All Blacks, cambiar la forma en que lideras

por Marcelo Vázquez Avila

Los All Blacks acababan de perder 40-26 contra Sudáfrica en Johannesburg   y terminaron últimos en el torneo Tri Nations de ese año 2004.

Para un equipo sintonizado con el triunfo y con el mayor índice de victorias del deporte mundial, fue un desastre. Pero, como relata Graham Henry, su entrenador, peor fue la noche que siguió en el hotel del equipo. “Tenemos un equipo disfuncional. Si no se arregla, no regresaré”. 

Algo tenía que cambiar. 

Hacía muy poco que se le había confiado a Graham Henry el puesto de trabajo más importante del deporte de Nueva Zelanda: head coach de los All Blacks. Luego de la debacle, Wayne Smith, su coach asistente le deslizó una nota donde insistía en que “debemos arreglar esto”.

Fue el comienzo de un proceso largo, minucioso y doloroso que con el tiempo condujo a la gloria de la Copa del Mundo de rugby. Lo que estos hombres lograron (Henry, Smith, Enoka, y los jugadores) constituye un caso digno de estudio sobre cambio transformacional de una cultura, cuyas lecciones son aplicables mucho más allá de una cancha de rugby. 

Consultores organizacionales con éxitos a sus espaldas sostienen que un cambio organizacional efectivo requiere cuatro etapas clave. La ausencia de cualquiera de estos factores, dicen, inhibirá el cambio cultural y a menudo lo volverá imposible: 

Las cuatro etapas para el cambio organizacional: 

˚ Algo específico que cambiar 
˚ Tener una imagen atrayente y persuasiva del futuro 
˚ Una capacidad de cambio sostenible en el tiempo 
˚ Un plan de ejecución creíble para los involucrados

El caso que cambiar,  para estos All Blacks estaba claro. El rendimiento estaba por debajo del nivel deseado, tanto dentro como fuera del campo de juego. En términos de Enoka, su coach en temas mentales, habían perdido, “el ser de equipo”. Es cierto, había un fuerte tema para cambiar. 

Luego, el equipo necesitaba una imagen atractiva del futuro. Pero primero se necesitaba una estrategia clara para el cambio. Graham Henry se encargó de articularla como la creación de “un entorno… que estimule a los jugadores y los motive a participar en él”. Henry percibió que el mundo estaba cambiando y que los All Blacks, como cualquier otro team u otra empresa  competían en el mercado por los mejores recursos humanos. Llego a pensar que concentrarse en el desarrollo personal y en el liderazgo crearía capacidad, aptitud y lealtad. 

El equipo también necesitaba la correcta capacidad de un cambio sostenible. Esto significaba dejar de lado a los jugadores que dificultaban la posibilidad de cambio y, más importante aún, desarrollar la aptitud de los que quedaran y los que se unieran. Esto se centraba en un modelo de management en el que se delegaba responsabilidad en los jugadores para que, en palabras del mismo Henry, “arriesguen más su pellejo en el partido”. 

También involucraba la creación de un entorno de aprendizaje que funcionara como una escala de desarrollo personal y profesional, y aquí es donde se destacó Henry  como formador de líderes. La creación de un grupo de liderazgo y de unidades operativas individuales donde los jugadores asumieran cada vez mayor responsabilidad por los protocolos, principios y cultura del equipo, le dio estructura a esta estrategia.

Los líderes crean líderes.

Finalmente, el equipo necesitaba un plan de ejecución creíble. En esto el liderazgo, con su singular estructura compartida, rozó la excelencia. Orientados por Henry, los hombres fueron capaces de elaborar e implementar un plan autoajustable que desarrolló las capacidades técnicas, tácticas, físicas, logísticas y psicológicas del colectivo. El plan atravesó años, temporadas, series, semanas, días y hasta los segundos que marcaba el cronómetro del partido hasta el silbato final.

Fue un plan ejecutado en público en el campo de juego, pero calibrado tras las bambalinas, y que condujo al período más exitoso del rugby de los All Blacks en la historia.

Y a otra copa del mundo.