martes, 24 de noviembre de 2015

Cómo llegar a Director General

por Marcelo Vázquez Avila






El matemático español Pedro Puig afirmaba: «Tended a ser aprendices de todo, para vuestro bien y, al menos maestros en algo para bien de los demás». Se ve en esa frase una prudente llamada de atención al desafío que las personas deberíamos tender a aprender toda la vida, no solo en la escuela y en la universidad, sino también en el lugar de trabajo y en todo otro sitio en el que desarrollemos actividades.

¿Se puede enseñar a dirigir?

La considero una pregunta retórica que ya tiene sus respuestas pagas. A pesar de las oportunas bromas que hace H. Mintzberg en su libro “Managers, not MBAs”, pienso que las escuelas de negocio y las Universidades de calidad lo llevan demostrando hace mucho tiempo, sin embargo, el verdadero quid de la cuestión apunta al cómo.

Todo aprendizaje  es originalmente el aprender un hacer u oficio. No importa si hablamos de ciencia, arte,  técnica o de una combinación de las tres, como ocurre en el management. El aprendizaje consistirá en crear un hábito en la persona, una potencia vital que le hará capaz de saber más, de aprender a aprender, es decir, a pensar con rigor, hondura y creatividad. Lo importante no es enseñar, sino aprender. Por eso, el protagonista mismo es el que ha de aprender a dirigir.

Si el CEO (Chief Executive Officer) desea ser eficaz en su Carrera, al ser él mismo el instrumento sobre el que ha de trabajar, deberá tomar las riendas de su mejora de un modo decidido e innovador, no hay sustituto válido. Habrá de perseguir o crear las oportunidades dentro de sus responsabilidades funcionales y de los proyectos en los que intervenga, pues un CEO aprende a dirigir esencialmente entrenándose en su puesto de trabajo.

A estas alturas parece claro que convertirse en un CEO digno de ese nombre supone un desarrollo que se extiende a lo largo de toda la vida. Ya lo advertía Drucker al puntualizar que los líderes eficaces son aprendices automotivados, empeñados en reinventarse a sí mismos, siempre ex novo.

Para aprender hay que escuchar

A quiénes? A lo que dicen los colaboradores, los colegas y por supuesto a los maestros. Pero insisto, a la postre es autodesarrollo, tiene que aprenderlo él mismo. Habrá de buscar, perseguir o crear las oportunidades dentro de su ámbito de responsabilidades funcionales y de proyectos de aquellas experiencias y relaciones de las que pueda aprender a liderar.

"Management on the job training"

El aprendizaje más potente y rápido es el que se consigue sacando al CEO de su zona de confort en la que se ha instalado una vez que ha dominado la situación a base de usar sus competencias actuales. Para eso hay que exponerlo a nuevas responsabilidades, a retos más amplios que le obliguen a improvisar –que palabra tan poco esperable para un CEO en ciertas culturas organizacionales- y consolidar nuevas competencias. Es decir,  generar nuevos comportamientos que devengan en hábitos operativos.

En el clima hipercompetitivo de hoy, donde los implacables mercados de capitales no hacen más que fomentar, el CEO se siente poco motivado a gestionar armónicamente la contrapartida entre el desempeño financiero diario y las necesidades del desarrollo del talento personal a largo plazo. Cuanto mayor sea la presión por lograr el resultado del día a día, más renuente suele ser la persona para buscar ayuda dentro de la empresa. Aunque hay que tener en cuenta que los errores son la consecuencia de arriesgar y la oportunidad de aprender.

Hasta que al CEO no se le mida y evalúe por desarrollar a su gente, en las relaciones interpersonales eficaces y en que las personas sean el activo más importante de la compañía, no tendrán lugar los cambios prácticos necesarios.

Nuevos criterios, mismos objetivos

Para instaurar esa cultura del aprendizaje del directivo, puede ser útil introducir nuevos criterios a la hora de plantear la promoción y el desarrollo de un CEO. Me refiero a favorecer una mente activa e inquisitiva, a la necesidad de buscar oportunidades para aprender o para estudiar, la voluntad de vivir nuevas situaciones, de cometer errores, de sufrir rechazos en la búsqueda de la experiencia.

Para optimizar ese aprendizaje es necesaria la capacidad de asimilar evaluaciones negativas o aparentes fracasos  que impedirán tropezar dos veces con la misma piedra. La disposición de aprender también de experiencias positivas para seguir mejorando a futuro, porque a veces el éxito de un negocio no nos deja reflexionar para lograr ver errores ocultos por el triunfalismo. Como también la actitud proclive a buscar un mentor a quien pedir ayuda y consejo en aquellas cosas que sea necesario.

Todas son competencias que harán del candidato un directivo práctico y reflexivo, 
lo que Drucker denominaba un reflective practitioneer.




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