Cómo llegar a Director General
por Marcelo Vázquez Avila
El matemático español Pedro Puig afirmaba: «Tended a ser aprendices de todo, para
vuestro bien y, al menos maestros en algo para bien de los demás». Se ve en
esa frase una prudente llamada de atención al desafío que las personas deberíamos
tender a aprender toda la vida, no
solo en la escuela y en la universidad, sino también en el lugar de trabajo y en todo
otro sitio en el que desarrollemos actividades.
¿Se puede enseñar a
dirigir?
La considero una pregunta retórica que ya tiene sus
respuestas pagas. A pesar de las oportunas bromas que hace H. Mintzberg en su
libro “Managers, not MBAs”, pienso
que las escuelas de negocio y las Universidades de calidad lo llevan demostrando
hace mucho tiempo, sin embargo, el verdadero quid de la cuestión apunta al cómo.
Todo aprendizaje es
originalmente el aprender un hacer u
oficio. No importa si hablamos de ciencia, arte, técnica o de una combinación de las tres, como
ocurre en el management. El aprendizaje consistirá en crear un hábito en la
persona, una potencia vital que le hará capaz de saber más, de aprender a
aprender, es decir, a pensar con rigor, hondura y creatividad. Lo importante no
es enseñar, sino aprender. Por eso, el protagonista mismo es el que ha de
aprender a dirigir.
Si el CEO (Chief Executive Officer) desea ser eficaz en su Carrera,
al ser él mismo el instrumento sobre el que ha de trabajar, deberá tomar las
riendas de su mejora de un modo decidido e innovador, no hay sustituto válido. Habrá
de perseguir o crear las oportunidades dentro de sus responsabilidades
funcionales y de los proyectos en los que intervenga, pues un CEO aprende a
dirigir esencialmente entrenándose en su puesto de trabajo.
A estas alturas parece claro que convertirse en un CEO digno
de ese nombre supone un desarrollo que se extiende a lo largo de toda la vida. Ya
lo advertía Drucker al puntualizar que los líderes eficaces son aprendices
automotivados, empeñados en reinventarse a sí mismos, siempre ex novo.
Para aprender hay que
escuchar
A quiénes? A lo que dicen los colaboradores, los colegas y por
supuesto a los maestros. Pero insisto, a la postre es autodesarrollo, tiene que
aprenderlo él mismo. Habrá de buscar, perseguir o crear las oportunidades dentro
de su ámbito de responsabilidades funcionales y de proyectos de aquellas
experiencias y relaciones de las que pueda aprender a liderar.
"Management on
the job training"
El aprendizaje más potente y rápido es el que se consigue
sacando al CEO de su zona de confort en la que se ha instalado una vez que ha
dominado la situación a base de usar sus competencias actuales. Para eso hay
que exponerlo a nuevas responsabilidades, a retos más amplios que le obliguen a
improvisar –que palabra tan poco esperable para un CEO en ciertas culturas
organizacionales- y consolidar nuevas competencias. Es decir, generar nuevos comportamientos que devengan en
hábitos operativos.
En el clima hipercompetitivo de hoy, donde los implacables mercados
de capitales no hacen más que fomentar, el CEO se siente poco motivado a
gestionar armónicamente la contrapartida entre el desempeño financiero diario y
las necesidades del desarrollo del talento personal a largo plazo. Cuanto mayor
sea la presión por lograr el resultado del día a día, más renuente suele ser la
persona para buscar ayuda dentro de la empresa. Aunque hay que tener en cuenta
que los errores son la consecuencia de arriesgar y la oportunidad de aprender.
Hasta que al CEO no se le mida y evalúe por desarrollar a su gente,
en las relaciones interpersonales eficaces y en que las personas sean el activo
más importante de la compañía, no tendrán lugar los cambios prácticos
necesarios.
Nuevos criterios,
mismos objetivos
Para instaurar esa cultura del aprendizaje del directivo, puede
ser útil introducir nuevos criterios a la hora de plantear la promoción y el
desarrollo de un CEO. Me refiero a favorecer una mente activa e inquisitiva, a la
necesidad de buscar oportunidades para aprender o para estudiar, la voluntad de
vivir nuevas situaciones, de cometer errores, de sufrir rechazos en la búsqueda
de la experiencia.
Para optimizar ese aprendizaje es necesaria la capacidad de
asimilar evaluaciones negativas o aparentes fracasos que impedirán tropezar dos veces con la misma
piedra. La disposición de aprender también de experiencias positivas para
seguir mejorando a futuro, porque a veces el éxito de un negocio no nos deja
reflexionar para lograr ver errores ocultos por el triunfalismo. Como también la
actitud proclive a buscar un mentor a quien pedir ayuda y consejo en aquellas
cosas que sea necesario.
Todas son competencias
que harán del candidato un directivo práctico y reflexivo,
lo que Drucker
denominaba un reflective practitioneer.
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