lunes, 21 de diciembre de 2015

Cocinando Creatividad, 3 grandes Chefs

por Marcelo Vázquez Avila



Una cocina creativa es aquella que busca innovar, que introduce nuevas técnicas, que quiere ser original en cuanto a sabores, aromas, texturas, colores y formas de sus platos, que incorpora una estética del emplatado a través de la suma de elementos novedosos.

Es una cocina donde la investigación es un elemento fundamental porque los chefs quieren crear en todas las dimensiones posibles con el objetivo de que sus menús atraigan y estimulen los cinco sentidos del comensal. De ahí la presencia de contrastes como un plato salado con apariencia de dulce. Respecto a esto, Ferrán Adrià hablaba que la comida debía ser un momento lúdico para el cliente, y eran tan importantes los productos que se servían, como la escenografía.

Si por algo se reconoce a la cocina creativa, es por la utilización de técnicas novedosas en la elaboración de sus platos. Entre las más destacadas podemos encontrar:

  • La cocina al vacío: mantiene las propiedades y nutrientes de los alimentos pero reduce los tiempos de cocción.
  • La deconstrucción: se aíslan los ingredientes de un plato y se reconstruye pero con un aspecto y textura diferentes al tradicional aunque conservando su sabor típico.
  • El gastrovac: consigue platos basados en aromas y perfumes, ya que los alimentos absorben los líquidos que tienen alrededor.

Ferrán Adrià: padre de la cocina creativa en España

En nuestro país, el cocinero Ferrán Adrià es considerado como el auténtico impulsor de la llegada de la cocina creativa a los fogones de los restaurantes. Con él nace la "gastronomía molecular" al aplicar la ciencia a la gastronomía, como fruto de la llegada de la innovación y la tecnología a la cocina. De su mano irrumpe la deconstrucción, una nueva técnica culinaria consistente en aislar los ingredientes de un plato para su posterior reconstrucción pero de una manera totalmente inusual. Como ejemplo de esta técnica tenemos su conocida "tortilla de patatas deconstruida".

"Los secretos de El Bulli". En ese libro nos habla de un concepto que para el chef catalán es la base para que todo cocinero pueda desarrollar su capacidad creativa: "el paladar mental".

"Cuando un cocinero decide seguir la vía de la creatividad, debe poseer una facultad que yo denomino paladar mental, que defino como una capacidad relacionada con el análisis gustativo y que consiste en imaginar el sabor y la armonía de un plato tan sólo viéndolo o escuchando su nombre. Se trata de una capacidad imprescindible para un cocinero que desee hacer nuevos platos y nuevas combinaciones. Sin ella, la creación de platos podría eternizarse, puesto que se precisarían de pruebas para lograr una buena armonía. Como resulta obvio, el paladar mental nunca coincidirá con todos los gustos y la armonía de todas las personas que prueben el plato. En este punto, el cocinero, cuya magia le permita producir combinaciones que gusten a una mayor cantidad de esos amantes de la cocina creativa que han acudido a su restaurante, será el que despertará más entusiasmo. El Bulli, ahora cerrado y convertido en Fundación, fue considerado como el mejor restaurante del mundo, según la revista Restaurant Magazine, durante los años 2002 a 2009.

Explosión de creatividad de la mano de Joan, Josep y Jordi Roca

Dice Jordi Roca: "Somos inconformistas, digamos que en nuestro ADN está la innovación y la reinvención, y hacer cosas nuevas porque sí".

Algo que evidentemente se refleja en sus técnicas de cocina como la cocción al vacío, el azúcar soplado y el perfume-cocción, que permite elaborar unos entrantes, platos y postres que los tres hermanos presentan al comensal con nombres tan imaginativos como estos:

Comerse el mundo: uno de los entrantes de El Celler de Can Roca, en el que una especie de globo de papel esconde en su interior cinco bocaditos que representan sabores de lugares diferentes del mundo, y que cuelgan de unas pequeñas ramas de alambre que salen de un tronco de madera.

Mar y montaña, Cromatismo naranja, Flower Bomb,  Nube de limón, Suspiro limeño, Sotobosque. Nombres que invitan al cliente a degustar el menú de El Celler de Can Roca, teniendo siempre presente que el sabor del producto se mantendrá intacto porque como dice Joan Roca: "Nosotros hacemos una cocina que es fácil de entender, porque al final lo que pretendemos es que los sabores, al margen de las estéticas que evidentemente son modernas y de vanguardia, estén presentes".



Dabiz Muñoz: "La presión me hizo tocar fondo. Y engordé 35 kilos"

Se acaba de casar con la presentadora Cristina Pedroche, ha logrado establecerse como uno de los grandes cocineros de España con su restaurante DiverXO y pronto cumplirá los 36 años. Sin embargo, Dabiz Muñoz no está dispuesto a sentar la cabeza. Todo lo contrario. Tras superar una difícil crisis personal y creativa, se siente más fuerte para su gran asalto: la conquista del mundo.

Porque las normas están para romperlas. Y si viene Michelin y lo consagra, como en 2013, con la tercera estrella, mejor. Es el más rebelde de los grandes chefs. Algo que deja patente en la cresta de su cabeza y en la cuidada informalidad que reina en su local. En la cocina abundan los jóvenes con tatuajes y piercings. A los 35 años, Muñoz ya ha cumplido, dice, todos sus sueños de infancia. Pero quiere más. 

Su imagen es la del cocinero rebelde e innovador. ¿Sentará la cabeza algún día?

Dabiz Muñoz. ¡No! Es una actitud frente a la vida. Si lo hiciera, sería mala señal. Nunca me ha gustado la zona de confort. ¡Solo se vive una vez! Y prefiero hacerlo de forma apasionada y absolutamente a tope. Pero hay mucha gente a la que no le gusta su vida...

¿Algún consejo para ellos?

D.M. Si no te gusta tu vida, cámbiala. Otra cosa es que sea arriesgado, que pueda salir bien o mal. Pero forma parte de vivir con pasión. 

Una vez que llega el éxito, ¿qué hacer después? La cuarta estrella Michelin no existe...

D.M. No, claro. Pero lo que pasa es que nunca he peleado por premios. Es verdad que son necesarios, que ayudan a la cohesión del equipo e incluso lo animan a uno mismo. Pero nuestros objetivos son intangibles: comernos el mundo. Expandir nuestra forma de cocinar en diferentes continentes. El éxito estará en que seamos la bomba allá donde vayamos. Otro reto es generar nuevos conceptos. Tenemos hambre de mucho. Pero es que quiero cocinar el mundo de verdad, a lo mejor mañana  abrimos un bistró mediterráneo con la filosofía del grupo XO y redefinimos el concepto de bistró.

Gestiona un equipo de 80 personas, que pronto serán 120, cuando abran StreetXO en Londres. ¿Casa eso con el espíritu rebelde?

D.M. Sí. La forma de gestionar la empresa sigue siendo absolutamente rebelde. Nos dan igual las reglas establecidas o la forma en que nos aconseja mucha gente que debemos hacerlas. Las hacemos como nosotros creemos. Aunque yo toqué fondo hace dos años. El éxito, la presión, la obsesión por la perfección. El siempre querer más, el afán por seguir avanzando... Corres el riesgo de pensar que lo que estás haciendo está mal. Al final todo esto unido a que duermes pocas horas, trabajas mucho y tienes mucha presión... 

Siendo, además, muy joven.

D.M. Exacto. El sacrificio y el esfuerzo han sido brutales. Pero yo he sido feliz haciendo esto. Yo, con 12 años, soñaba con tener un restaurante como DiverXO. Soñaba con ser el cocinero que soy hoy. ¿Hay algo más espectacular que eso?

Llegó a pesar 35 kilos más que ahora. 

D.M. Cuando empezó todo a descolocarse y a no poder gestionar bien mentalmente todo lo que ocurría, una de las consecuencias fue que la ansiedad me hacía llegar a casa a las dos de la mañana y comer como si no hubiese un mañana. Esto no solo me hacía engordar, me hacía descansar peor, tenía menos energía... De todo. Estar con 35 kilos más y perderlos es muy jodido. Y más cuando tienes esa ansiedad... Pero dije: «Esto no puede ser». No me gustaba verme así. Empecé a comer de forma sana y a hacer mucho deporte. 

Toca fondo y sale a flote... ¿Qué cambia?

D.M. Todas las cosas que no me gustan. Desde el modo de gestionar al equipo, el cocinar, cosas de mi vida personal... Fui a un coachFui durante seis meses. Y me ayudó, sí. A colocar algunas cosas... Con la creatividad surgen procesos obsesivos. Siempre quieres hacer cosas únicas, seguir avanzando y se pone en marcha algo muy caótico que se mueve por procesos obsesivos. Me ayudaron a comprender que algo que pensé que era un problema, que se había convertido en un lastre, podía serme muy útil. Solo había que saber gestionarlo. 

Y lo ha conseguido.

D.M. Este último año he aprendido que, aparte de hacer lo que hago y dedicarle el cien por cien de mis energías, puedo encontrar tiempo para vivir apasionadamente y disfrutar del día a día. Ahora la vivo de una manera más sana, vinculada con momentos de felicidad y de euforia con uno mismo. Mi estado de ánimo es el de estar arriba constantemente. No pasa. Por eso intento cuidarme mucho en el aspecto físico y también el 'coco'. Yo antes era incapaz de 'apagar el botón'. Terminaba de trabajar y seguía 'encendido' al máximo. Esas cinco horas que no estaba trabajando eran una locura. Ahora he logrado 'apagar el botón' y disfrutar de lo que hago fuera del restaurante hasta límites insospechados. Ahora me fabrico tiempo para correr y estar con mi mujer.

¿La cocina es arte? 


D.M. Es una frivolidad decir que los cocineros somos artistas o que hacemos arte. No es cierto. Yo no quiero que la gente venga a DiverXO pensando que esto es un ejercicio artístico. Yo quiero que viva una experiencia única en la que hay una pequeña parte artística, muy pequeña, y hay mucha creatividad, mucha locura, mucha diversión y ganas de pasárselo bien. Pero sobre todo quiero que, cuando se meta en la boca cualquiera de mis platos, diga: «Guau, este tío es un h de p». Es lo mejor que puedes decir. Pero para que eso ocurra hay un oficio de artesano detrás, de cocinero. Tiene que haber pura cocina: fuego, aceite de oliva, verduras, sofritos, estofados... La vanguardia debe nacer de la pura cocina. Y esto se aplica a cualquier ámbito de desarrollo personal o artístico. No puedes hacer ningún tipo de vanguardia si no conoces la base, conocer lo que se ha hecho hasta llegar aquí. 

martes, 24 de noviembre de 2015

Cómo llegar a Director General

por Marcelo Vázquez Avila






El matemático español Pedro Puig afirmaba: «Tended a ser aprendices de todo, para vuestro bien y, al menos maestros en algo para bien de los demás». Se ve en esa frase una prudente llamada de atención al desafío que las personas deberíamos tender a aprender toda la vida, no solo en la escuela y en la universidad, sino también en el lugar de trabajo y en todo otro sitio en el que desarrollemos actividades.

¿Se puede enseñar a dirigir?

La considero una pregunta retórica que ya tiene sus respuestas pagas. A pesar de las oportunas bromas que hace H. Mintzberg en su libro “Managers, not MBAs”, pienso que las escuelas de negocio y las Universidades de calidad lo llevan demostrando hace mucho tiempo, sin embargo, el verdadero quid de la cuestión apunta al cómo.

Todo aprendizaje  es originalmente el aprender un hacer u oficio. No importa si hablamos de ciencia, arte,  técnica o de una combinación de las tres, como ocurre en el management. El aprendizaje consistirá en crear un hábito en la persona, una potencia vital que le hará capaz de saber más, de aprender a aprender, es decir, a pensar con rigor, hondura y creatividad. Lo importante no es enseñar, sino aprender. Por eso, el protagonista mismo es el que ha de aprender a dirigir.

Si el CEO (Chief Executive Officer) desea ser eficaz en su Carrera, al ser él mismo el instrumento sobre el que ha de trabajar, deberá tomar las riendas de su mejora de un modo decidido e innovador, no hay sustituto válido. Habrá de perseguir o crear las oportunidades dentro de sus responsabilidades funcionales y de los proyectos en los que intervenga, pues un CEO aprende a dirigir esencialmente entrenándose en su puesto de trabajo.

A estas alturas parece claro que convertirse en un CEO digno de ese nombre supone un desarrollo que se extiende a lo largo de toda la vida. Ya lo advertía Drucker al puntualizar que los líderes eficaces son aprendices automotivados, empeñados en reinventarse a sí mismos, siempre ex novo.

Para aprender hay que escuchar

A quiénes? A lo que dicen los colaboradores, los colegas y por supuesto a los maestros. Pero insisto, a la postre es autodesarrollo, tiene que aprenderlo él mismo. Habrá de buscar, perseguir o crear las oportunidades dentro de su ámbito de responsabilidades funcionales y de proyectos de aquellas experiencias y relaciones de las que pueda aprender a liderar.

"Management on the job training"

El aprendizaje más potente y rápido es el que se consigue sacando al CEO de su zona de confort en la que se ha instalado una vez que ha dominado la situación a base de usar sus competencias actuales. Para eso hay que exponerlo a nuevas responsabilidades, a retos más amplios que le obliguen a improvisar –que palabra tan poco esperable para un CEO en ciertas culturas organizacionales- y consolidar nuevas competencias. Es decir,  generar nuevos comportamientos que devengan en hábitos operativos.

En el clima hipercompetitivo de hoy, donde los implacables mercados de capitales no hacen más que fomentar, el CEO se siente poco motivado a gestionar armónicamente la contrapartida entre el desempeño financiero diario y las necesidades del desarrollo del talento personal a largo plazo. Cuanto mayor sea la presión por lograr el resultado del día a día, más renuente suele ser la persona para buscar ayuda dentro de la empresa. Aunque hay que tener en cuenta que los errores son la consecuencia de arriesgar y la oportunidad de aprender.

Hasta que al CEO no se le mida y evalúe por desarrollar a su gente, en las relaciones interpersonales eficaces y en que las personas sean el activo más importante de la compañía, no tendrán lugar los cambios prácticos necesarios.

Nuevos criterios, mismos objetivos

Para instaurar esa cultura del aprendizaje del directivo, puede ser útil introducir nuevos criterios a la hora de plantear la promoción y el desarrollo de un CEO. Me refiero a favorecer una mente activa e inquisitiva, a la necesidad de buscar oportunidades para aprender o para estudiar, la voluntad de vivir nuevas situaciones, de cometer errores, de sufrir rechazos en la búsqueda de la experiencia.

Para optimizar ese aprendizaje es necesaria la capacidad de asimilar evaluaciones negativas o aparentes fracasos  que impedirán tropezar dos veces con la misma piedra. La disposición de aprender también de experiencias positivas para seguir mejorando a futuro, porque a veces el éxito de un negocio no nos deja reflexionar para lograr ver errores ocultos por el triunfalismo. Como también la actitud proclive a buscar un mentor a quien pedir ayuda y consejo en aquellas cosas que sea necesario.

Todas son competencias que harán del candidato un directivo práctico y reflexivo, 
lo que Drucker denominaba un reflective practitioneer.




miércoles, 11 de noviembre de 2015

Los charlatanes de turno nos acosan

por Marcelo Vazquez Avila



Comunicar no es ideologizar

Es abrumadora la cantidad de disparates que se oyen en los medios de comunicación, ya sea en radio, televisión y periódicos; nos sofocan con chismes y prejuicios, apelando que son amigos de tal o cual funcionario, ensuciando con religiosidad barata argumentos políticos, siendo bocinas asalariadas de ideologías varias…

Cultivar una razón crítica, en los tiempos de esa farándula de opinadores de poca valía, demanda el estudio sistemático y el uso del intelecto como herramienta para desmontar todas las sandeces que se vocean en nuestra comunidad por vía de sus medios de comunicación.

Decía Platón que una vida que no se someta a examen permanente no merecer ser vivida, y lamentablemente el grueso de nuestra sociedad vive bajo el impulso inmediato del primer charlatán que le diga un disparate.

Se vocea demasiado, se alza la voz por carecer de argumentos, se atemoriza a los más ingenuos con miedos apocalípticos y se defienden intereses espurios que empobrecen a la mayoría. Ya no hay que reprimir porque no hay cuestionamiento.

Qué antídoto tenemos

Lo primero será reconocer que frecuentemente hablamos sin fundamento, nos quedamos con unas cuantas palabras del noticiero o del diario, cotejando nuestra pobre información con los comentarios que escuchamos en la oficina o con los amigos, hacemos conjeturas y emprendemos el vuelo aprobando o desaprobando todo tema de actualidad: iniciativas de ley, la política económica, los eventos sociales, sucesos de carácter internacional y hasta las nuevas disposiciones en materia de educación o de salud... ¡Con qué facilidad nos erigimos en autoridades competentes!

Pertenecer al sector crítico y contestatario es para esas personas la mismísima cima de la objetividad. Es cierto, indudablemente, que la crítica puede hacer grandes servicios a la objetividad. Pero la crítica, para ser positiva, ha de atenerse a ciertas pautas. Detrás de una actitud de crítica sistemática suelen esconderse la ignorancia, la envidia y la cerrazón. Si hay algo difícil en la vida es el arte de valorar las cosas, sopesándolas y hacer una crítica. No se puede juzgar a la ligera, sobre indicios o habladurías, o sobre valoraciones precipitadas de las personas o las circunstancias.

La crítica debe analizar lo bueno y lo malo, no sólo subrayar y engrandecer lo negativo. Un crítico no es un acusador, alguien que se opone sistemáticamente a todo. Para eso no hacer falta pensar mucho, bastaría con defender sin más lo contrario a lo que se oye, y eso lo puede hacer cualquiera sin demasiadas luces. Además, también es muy cómodo, como hacen muchos, atacar a todo y a todos sin tener que defender ellos ninguna posición, sin molestarse en ofrecer una alternativa razonable —no utópica— a lo que se censura o se ataca.

Además, quienes están todo el día hablando mal de los demás, comienza o terminan por amargarse ellos también un poco la vida. Parece como si vivieran proyectando su amargura alrededor. Les disgusta el mundo que les rodea, pero quizá sobre todo les disgusta el que tienen dentro. Y como son demasiado orgullosos para reconocer culpas dentro de ellos, necesitan buscar culpables y los encuentran enseguida.

¿Influir o convencer?

De forma natural el hombre busca comunicar sus pensamientos e influir en los demás con su opinión para lograr un cambio, ya sea en la familia, la sociedad o el trabajo, sin embargo, corremos el riesgo de sujetarnos únicamente a nuestro particular punto de vista e intereses, sin atender a las necesidades o propósitos que tienen los demás.

Jacques Derrida


El valor de la crítica se fundamenta en el propósito de lograr un cambio favorable que beneficie a la persona involucrada en una circunstancia determinada y siempre con actitud de respeto y sentido de colaboración.

A través de la crítica constructiva se desarrollan otros valores como la lealtad, la sencillez, el respeto, la amistad... Con esta referencia sería absurdo cerrar nuestro entendimiento y pasar por alto la importancia de vivir este valor, pues nadie puede jactarse de tener un buen juicio crítico, si no ha logrado establecer un equilibrio entre aquello que critica y la forma e intención con que la expresa.


¿Es que acaso no tengo libertad para opinar?, podrá decir nuestro personaje. 
Y dan ganas de responderle: libertad sí que tienes, lo que te falta es cabeza; 
porque la libertad, sin más, no asegura el acierto.

viernes, 6 de noviembre de 2015

Sinergia de equipos

por Marcelo Vázquez Avila





“La forma de medir a un hombre no es por lo que hace en momentos de comodidad y conveniencia, sino por lo que hace en circunstancias controvertidas y desafiantes”

Martin Luther King Jr.

Los equipos son la herramienta de acción más poderosa de la que disponemos en las empresas para lograr los objetivos organizacionales. Especialmente en momentos de crisis se hace imprescindible gestionar correctamente nuestras emociones para alcanzar el éxito personal y profesional.

Imaginemos por un momento un equipo de trabajo que no interactúa o lo hace negativamente; un equipo que no ejerce prácticas colaborativas o que no está abierto a recibir las críticas o los mandatos jerárquicos… Pues sí, sería un verdadero caos incluso si la compañía estuviera en una situación de estabilidad. Ahora bien, traslademos la hipótesis pero situándola en un escenario adverso que sugiere momentos de inestabilidad e incertidumbre; seguramente la conclusión aquí, haría referencia a un verdadero colapso emocional y estructural del que difícilmente la compañía se pueda recuperar.

Frecuentemente, los ciclos corporativos se repiten y suelen pasar por períodos de expansión, recesión y recuperación. Sin embargo, es posible que nunca se aprenda tanto como en los momentos de convulsión y revolución, pues esas crisis son aquellas que obligan a aprender nuevas formas de apreciar y de hacer las cosas. Por tal motivo, es necesario que los equipos y cada uno de quienes los conforman estén preparados, entrenados y capacitados no sólo para hacer frente a posibles adversidades, sino para hacer de su lugar de trabajo un ambiente equilibrado, cooperativo y ameno.

Coaching y Resiliencia

La resiliencia significa desarrollar la capacidad de adaptarse  poder superar las adversidades; es la forma en la que nos hacemos más fuertes y más duros pero, paradójicamente, aprendemos a ser más flexibles frente a las situaciones de la vida. Trabajando con el coaching orientado a la resiliencia, es posible identificar ciertos hitos de comportamiento que facilitan, tanto a los sistemas y a las personas, trabajar sobre ellos reenfocándolos y convirtiéndolos en partes constructoras de un mejor futuro.

“La energía no se crea ni se destruye, sólo se transforma. Cuando hay sinergia, la energía se multiplica.” Al adoptar entonces la perspectiva de la resiliencia, se deja de ver a las personas y empresas en crisis como entidades dañadas y se las percibe como equipos capaces de enfrentar los desafíos reafirmando sus fortalezas, mediante la colaboración ante la adversidad. Cuando cada uno de los recursos humanos implicados se sientan plenos, seguros y logren aplicar una visión más amplia y más positiva, todo fluirá con mayor facilidad, pues el entorno se construye con los aportes individuales y aquí es donde cobra sentido la afirmación de que uno más uno es mucho más que dos. Las empresas que logren implementar estrategias que generen un clima amigable y preparen sus recursos para hacer frente a cualquier situación son las que lograrán cambios profundos, verdaderos y sostenibles.

Ahora bien ¿cómo se logra internamente la alineación y la preparación de los recursos para que sean capaces de enfrentar tales desafíos con creatividad, inteligencia y trabajo en equipo?. Cuando nuestro trabajo requiere liderar equipos, sabemos que las mayores dificultades se dan en momentos de incertidumbre o en situaciones adversas. Para ello, el coaching es un excelente aliado.

Sabemos que se trata de una práctica que ha crecido exponencialmente y que con el avance de la crisis mundial y el crecimiento de la incertidumbre local tuvo un marco especial de desarrollo y cada vez más líderes lo requieren para optimizar su gestión y lo demandan para sus equipos, con el objetivo de que adquieran la capacidad de mejorar aspectos de su vida personal y profesional.

Trabajar en el coaching orientado a la resiliencia, es preparar -tanto a los líderes como a los equipos-, a desarrollar la capacidad de resolver, de colaborar y de aportar valor al desempeño individual y de equipo. ¿Cómo?
A través de métodos de desarrollo que permitan a los equipos aprender a verse de forma diferente, a ver las cosas de manera distinta y, en función a ello, encontrar mejores y nuevas alternativas para hacer las cosas.

lunes, 2 de noviembre de 2015

Celebrar la vida

por Marcelo Vázquez Avila




Celebrar la vida vale la pena para todos aquellos que todos los días nos empeñamos en aprender algo nuevo, desde el nacimiento hasta el presente.


Ser mejor persona

Y es que la vida ofrece un sinfín de oportunidades cada día para aprender a ser mejor persona y aprovechar cada minuto de la misma. La vida transcurre muchas veces en medio de momentos rutinarios que ocupan casi mecánicamente las horas y los días. Pero es también la oportunidad para que se den otros acontecimientos, buscados expresamente o simplemente inesperados, capaces de romper esa rutina y hacer que se les dedique un tiempo especial para "celebrar". La diferencia entre unos y otros no está tanto en la actividad o en lo que se realiza, sino en la forma y en el sentido con el que se viven. Son esencialmente significativos no porque sean distintos a los de todos los días, sino porque se los vive de una manera diferente.

Esta realidad tan cotidiana ayuda a descubrir el valor de saber detenerse para generar un tiempo distinto al de la rutina diaria, un tiempo para gozar más intensamente de la vida y sus situaciones, realidad que si bien se puede experimentar en las actividades de cada día, se hace más palpable en esos momentos especiales.

Celebrar es festejar

Celebrar es una dimensión propia de la vida de las personas y uno de los momentos en que más se pueden expresar como tales. Las formas de hacerlo varían mucho de acuerdo a los ambientes y las culturas, pero hay una que tiene un sentido muy especial particularmente en el mundo de los más jóvenes -no lo somos todos en algún recóndito lugar de nuestro corazón?- se trata de las fiestas.
La fiesta es un tiempo que se dedica para celebrar un acontecimiento que nos permite romper la rutina, experimentar la profundidad de la vida, sentirla como regalo y descubrir que vale la pena ser vivida; nos da la posibilidad para manifestarnos como somos en un clima de libertad y espontaneidad; nos ayuda a superar la soledad, porque es imposible hacer fiesta solo, pues la alegría exige ser compartida siempre con otros; nos da libertad de espíritu para "perder el tiempo", porque en la fiesta parece que simplemente el tiempo no pasa o pasa de un modo muy agradable y placentero.

La fiesta es un tiempo para la personalización, para ser más en profundidad, para recrear y recrearse, para la creatividad, para el encuentro, la comunicación y el diálogo. En una sociedad donde el diario vivir se nutre de acciones muchas veces interesadas, la fiesta es un tiempo para la gratuidad; la fiesta es participación en el dinamismo de la liberación y la utopía; en un mundo materialista e individualista, la fiesta permite hasta expresar la propia fe, y hasta abrirse al sentido pleno de lo trascendente.

Entendida de esta manera, la fiesta es una realidad profundamente humana que eleva y dignifica, impide quedarse en la dimensión meramente horizontal de la existencia, lleva a Dios y permite celebrar la vida.

Celebrar es algo inmemorial

Celebrar, es pues, disponer de un tiempo y de un espacio para que, a través de gestos, signos, palabras y actitudes, un acontecimiento se haga realmente vital. El cumpleaños o el santo, la finalización de los estudios, el reencuentro con un ser querido y mil otras celebraciones más van alegrando y enriqueciendo el diario vivir. Como en la vida de las personas, hay también momentos significativos en las familias, los grupos juveniles, las comunidades, la historia de los pueblos, etc.

La vida es para celebrar, como una fiesta permanente y personal, pero se tiene que saber cómo celebrar. Ninguno de nosotros sabemos cuántos años más estaremos por aquí, pero sí sabemos que nuestro tiempo está limitado. Celebrar la vida es  darle un “me gusta” o un sí a la vida y es una oportunidad para reflexionar sobre el sentido de nuestra existencia. Es la oportunidad para renovar nuestros compromisos personales y darnos cuenta de que tenemos la libertad para decidir cada acción, cada actitud, cada movimiento que hacemos para ser absolutamente responsables de nuestra historia.

Celebrar la vida es agradecer cada instante, por estar vivos, por estar rodeados de personas que inspiran un inmenso amor, por tener el privilegio de acceder al conocimiento que nos brindan las personas que con su modo de estar en el mundo enriquecen nuestro viaje.

Celebrar la vida es abrazar, amar, sonreír, vivir con calma,
vivir a plenitud cada instante y compartir nuestra

interpretación del mundo.

lunes, 21 de septiembre de 2015

All Blacks, cambiar la forma en que lideras

por Marcelo Vázquez Avila




Los All Blacks acababan de perder 40-26 contra Sudáfrica en Johannesburg   y terminaron últimos en el torneo Tri Nations de ese año 2004.
Para un equipo sintonizado con el triunfo y con el mayor índice de victorias del deporte mundial, fue un desastre. Pero, como relata Graham Henry, su entrenador, peor fue la noche que siguió en el hotel del equipo. “Tenemos un equipo disfuncional. Si no se arregla, no regresaré”. 

Algo tenía que cambiar. 

Hacía muy poco que se le había confiado a Graham Henry el puesto de trabajo más importante del deporte de Nueva Zelanda: head coach de los All Blacks. Luego de la debacle, Wayne Smith, su coach asistente le deslizó una nota donde insistía en que “debemos arreglar esto”.

Fue el comienzo de un proceso largo, minucioso y doloroso que con el tiempo condujo a la gloria de la Copa del Mundo de rugby. Lo que estos hombres lograron (Henry, Smith, Enoka, y los jugadores) constituye un caso digno de estudio sobre cambio transformacional de una cultura, cuyas lecciones son aplicables mucho más allá de una cancha de rugby. 

Consultores organizacionales con éxitos a sus espaldas sostienen que un cambio organizacional efectivo requiere cuatro etapas clave. La ausencia de cualquiera de estos factores, dicen, inhibirá el cambio cultural y a menudo lo volverá imposible: 

Las cuatro etapas para el cambio organizacional: 

˚ Algo específico que cambiar 
˚ Tener una imagen atrayente y persuasiva del futuro 
˚ Una capacidad de cambio sostenible en el tiempo 
˚ Un plan de ejecución creíble para los involucrados

El caso que cambiar,  para estos All Blacks estaba claro. El rendimiento estaba por debajo del nivel deseado, tanto dentro como fuera del campo de juego. En términos de Enoka, su coach en temas mentales, habían perdido, “el ser de equipo”. Es cierto, había un fuerte tema para cambiar. 

Luego, el equipo necesitaba una imagen atractiva del futuro. Pero primero se necesitaba una estrategia clara para el cambio. Graham Henry se encargó de articularla como la creación de “un entorno… que estimule a los jugadores y los motive a participar en él”. Henry percibió que el mundo estaba cambiando y que los All Blacks, como cualquier otro team u otra empresa  competían en el mercado por los mejores recursos humanos. Llego a pensar que concentrarse en el desarrollo personal y en el liderazgo crearía capacidad, aptitud y lealtad. 

El equipo también necesitaba la correcta capacidad de un cambio sostenible. Esto significaba dejar de lado a los jugadores que dificultaban la posibilidad de cambio y, más importante aún, desarrollar la aptitud de los que quedaran y los que se unieran. Esto se centraba en un modelo de management en el que se delegaba responsabilidad en los jugadores para que, en palabras del mismo Henry, “arriesguen más su pellejo en el partido”. 

También involucraba la creación de un entorno de aprendizaje que funcionara como una escala de desarrollo personal y profesional, y aquí es donde se destacó Henry  como formador de líderes. La creación de un grupo de liderazgo y de unidades operativas individuales donde los jugadores asumieran cada vez mayor responsabilidad por los protocolos, principios y cultura del equipo, le dio estructura a esta estrategia.

Los líderes crean líderes.

Finalmente, el equipo necesitaba un plan de ejecución creíble. En esto el liderazgo, con su singular estructura compartida, rozó la excelencia. Orientados por Henry, los hombres fueron capaces de elaborar e implementar un plan autoajustable que desarrolló las capacidades técnicas, tácticas, físicas, logísticas y psicológicas del colectivo. El plan atravesó años, temporadas, series, semanas, días y hasta los segundos que marcaba el cronómetro del partido hasta el silbato final.

Fue un plan ejecutado en público en el campo de juego, pero calibrado tras las bambalinas, y que condujo al período más exitoso del rugby de los All Blacks en la historia.


Y a otra copa del mundo. 


miércoles, 2 de septiembre de 2015

Sindrome postvacacional

por Marcelo Vazquez Avila


El líder del cambio

Estrés o síndrome postvacacional son términos que hacen referencia al proceso de estrés que tenemos que afrontar tras las vacaciones, para readaptarnos de nuevo a las obligaciones laborales, al cambio de estilo de vida que supone, etc. Son términos surgidos de manera popular, que se utilizan mucho, debido al amplio eco que suelen tener todos los años, sobre todo a finales de agosto y primeros de septiembre, en los medios de comunicación.

El estrés es un proceso normal de adaptación a las demandas del ambiente. Cuando tenemos que adaptarnos a nuevas demandas experimentamos una serie de cambios o reacciones a nivel corporal o físico, a nivel mental o cognitivo, así como a nivel conductual. Estos cambios se caracterizan por la activación, aceleración de funciones, o puesta en marcha de nuevos recursos, con el fin de tratar de dar respuesta a dichas demandas.

Los cambios son complejos. Eso es un hecho de la vida. Incluso en la existencia individual, el simple hecho de enfrentar el cambio de las estaciones, con las modificaciones fisiológicas y la cadena de reacciones provoca en cada uno problemas de adaptación a las nuevas circunstancias.

En las organizaciones esas dificultades se multiplican no sólo debido a que se deben conjugar los intereses y necesidades de más personas y alinearlas con un objetivo común, sino por las características de sus líderes y su capacidad de articular esas condiciones y propender hacia el cambio.

Cuando intentamos cambiar algo de nosotros solemos empezar  a manipularnos, entramos en la exigencia que tan a menudo nos hace sentir culpables y solemos entrar en guerra con esa parte de nosotros que quiere cambiar y la que se resiste al cambio. Aun cuando conseguimos un cambio desde ahí, el precio suele ser el conflicto y la confusión. Generalmente, cuanto más tratamos de cambiar más difícil se torna la situación. Aquello que forzamos se inhibe y el cambio real parece resistirse más y más. Paradójicamente, al actuar de esta manera, alimentamos precisamente aquello que queremos dejar atrás.

Desde la Gestalt se entiende que es más productivo tomar conciencia, darse cuenta de cómo está  ahora uno mismo, que tratar de cambiar o evitar algo de mí que no me gusta. Cuando uno se pone de verdad en contacto con su propia vivencia, cuando puede mirarse sin juicio, descubre que el cambio puede producirse  por sí solo, sin esfuerzo ni demasiada planificación.

Vamos a poner un ejemplo de todo ello. Supongamos que siento miedo de hablar en público. Si me fuerzo a no sentir miedo, seguramente lo que pasará es que estaré energetizando el miedo, le estaré dando fuerza. Es posible que me ponga a prueba para intentar demostrarme que no tengo miedo y me retaré a hablar delante de más y más gente. Seguramente lo pasaré mal y seguramente el miedo en vez de decrecer, crecerá, se hará más presente, ocupará todavía más espacio en mi vida.

Si por el contrario, lejos de obligarme a no sentir miedo por hablar en público, me acepto miedoso en esta cuestión, el asunto perderá fuerza. Dejaré de luchar contra ello y de sentirme tan mal porque me de miedo hablar en público, sencillamente me sabré miedoso. Desde ahí, desde el no juzgarme por ello, desde el poder aceptarme así, puedo empezar a dar luz al asunto. Y eso es ir viendo cual es el miedo, más allá de lo obvio. Es ir viendo de dónde viene ese miedo, cómo es, que color tiene, que cara o caras presenta. Y así le voy conociendo y lo que se vuelve conocido como que da menos miedo.

Cuando le podemos ver la cara, aunque ésta no sea muy amable, por lo menos sabemos  a qué nos enfrentamos. Y es que el miedo más grande es a lo desconocido, por tanto cuanto más pueda conocer de él, menos miedo habrá. Se trata, entonces, de menos exigencia y de más conciencia. Y desde ahí los cambios se producirán. Bien es cierto que no son cambios rápidos y no lo son porque necesitamos ir asumiéndolos, ir haciéndolos nuestros.

EL hecho es que vivimos en un día a día cargado de infinitas oportunidades, pero realmente: ¿somos capaces de percibirlas?, ¿Experimentamos el nivel de satisfacción que nos gustaría?, ¿Somos conocedores de las variables que están incidiendo directamente en nuestros resultados?

¿Hemos desarrollado un plan estratégico personal, que vaya más allá de la definición de nuestras metas, y que nos catapulte hacia el propósito que deseamos?

viernes, 14 de agosto de 2015

Las enseñanzas del amigo Victor Frankl

por Marcelo Vázquez Avila


Vivir nuestra vida con un sentido es una alternativa. 

Podemos escoger ver la vida con el propósito de encontrar un motivo a la vida, y seguirlo. Más allá de la mera diversión. En contra de huir de los problemas, o de magnificarlos viéndonos atrapados por ellos, se trata más bien, de encontrar un por qué me pasa esto, y para qué me debe estar pasando. Como motor de cambio y mejora. 

Es como si tuviéramos goteras en la casa. Una alternativa es lamentarnos, o echarle la culpa a la lluvia, o repararlo sin pensar. Pero cuando se repite el problema, o bien, tenemos crisis diferentes, una tras otra, "cuando no me pasa esto, me pasa lo otro...", entonces podemos plantearnos que por algo será, que tenemos goteras. Y podemos meditar sobre ello, encontrar distintas soluciones, llevar a cabo reparaciones más profundas en nuestro Ser, y de esta manera, mejorar notablemente. Posteriormente las crisis cobrarán un sentido de oportunidad de mejora, y para eso nos pasan. Esta elección de ver la vida, es lo que aboga la Psicología positiva, la Logoterapia, y también como comenta Eduard Punset, desde la neurociencia, lo que nos hace felices, es el camino de perseguir un objetivo, de encontrarle un propósito a lo que estamos haciendo, no de conseguirlo.

Francesc Torralba en su libro sobre el sentido de la vida nos dice: «para dotar de sentido la vida, no hace falta tener muchas interacciones, ni conocer muchas personas, ni disfrutar de una gran vida social. Lo único que hace falta es profundizar en los vínculos, ir al fondo y darse cuenta de los misterios que esconde el otro y que, solamente, si se exploran con delicadeza, querrá mostrarlos. No es la cantidad de relaciones lo que da sentido a la vida, sino la calidad de vínculos, la exquisitez del trato que somos capaces de dispensar.» Para poder tener vínculos de calidad, para poder ayudar a una persona que esté viviendo un momento agonizante y traumático, es necesario hacerlo resurgir al mundo de los seres vivos. Y esto no es posible si no hay un proceso de construcción de sentido. 

Entonces sí que hay porqués.

Cuando hay la capacidad de traducir en palabras, en representaciones verbales susceptibles de ser compartidas, las imágenes y emociones experimentadas; cuando posibilitamos otorgar sentido a todo, las volvemos a integrar a nuestra comunidad de vida, las conferimos humanidad. Esta construcción de sentido permite recuperar el sentimiento de pertenencia a un grupo que ampara las mismas palabras, las mismas imágenes y las mismas explicaciones. ¿Podré algún día ser feliz a pesar de todo lo que me ha pasado? Sí, por supuesto.

La resiliencia se edifica sobre este otorgamiento de sentido. Dar un sentido a la vida constituye un elemento esencial que permite a la persona que ha padecido una agresión sobreponerse a sus dificultades.

Cuando la búsqueda de sentido tiene un desenlace favorable, entonces, la persona herida puede avanzar en su proceso de transformación. Al contrario, si esta búsqueda continúa indefinidamente sin respuesta, sólo encontraremos una herida que nunca cicatrizará: la sensación de desasosiego y el dolor persistirá por mucho tiempo.

El aprendizaje de la historia

Hay una anécdota muy clarificadora sobre la importancia de poseer un sentido que se atribuye al escritor y poeta francés Charles Péguy: «Charles iba en peregrinación a la catedral de Chartres. En el camino se encontró un hombre picando piedras, malhumorado y furioso. ¿Y usted que está haciendo?, pregunta el escritor. Ya lo ve, pico piedras. Tengo sed, me duele la columna, lo perdí todo, soy una subespecie humana que hace este trabajo miserable. Siguió caminando y se encontró con otro hombre picando piedras. Repite la misma pregunta y éste le contesta: Yo me gano la vida con este trabajo, estoy relativamente satisfecho. Se encuentra con una tercera persona contenta que ante la misma pregunta, le contesta sonriendo y ufano: Aquí estoy, construyendo una catedral. Esa misma piedra desprovista de sentido acaba teniendo todo el sentido del mundo si le sabemos otorgar.»

Víktor Frankl es un claro ejemplo de persona resiliente. Frankl decía que cada época trae sus propias neurosis y que esta es una época de neurosis de índole espiritual, la sociedad de consumo, la violencia, las guerra, la situación de crisis económica, la tecnología hacen que el ser humano pierda el sentido de su existencia y vivencie el vacío espiritual.

Víktor Frankl nació en Viena en el marco de una familia judía. En el otoño de 1942 fue apresado por el régimen nazi juntamente con su esposa y sus padres. Fue deportado al campo de concentración de Theresienstdten. En 1944 fue trasladado a Auschwitz y Dachau. Sobrevivió a ese horror al ser liberado el 27 de abril de 1945 por el ejército norteamericano. Su esposa y sus padres murieron en los campos de concentración.

El Hombre en búsqueda de sentido

Después de su liberación vuelve a Viena y escribe su famoso libro “El hombre en búsqueda de sentido” donde describe su vida como prisionero. En esta obra reconoce que, incluso, en las condiciones más extremas de deshumanización y sufrimiento, el ser humano puede encontrar un sentido a su existencia. Más aún, en los campos de concentración, quien perdía el sentido de la vida tenía pocas posibilidades de sobrevivir. “Una persona que se proyecta hacia un sentido, que ha adoptado un compromiso por él, que lo percibe desde una posición de responsabilidad, tendrá una posibilidad de supervivencia incomparablemente mayor en situaciones límite que la del resto de la gente normal”.

Si conocemos el porqué de nuestra vida, podremos soportar todos los «cómos» a los cuales estamos sometidos. El sentido devuelve a la persona inmersa en situaciones trágicas a abrirse a los aspectos positivos de la existencia.

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