jueves, 30 de diciembre de 2010

"El trabajo trae esperanza"







por Marcelo Vazquez Avila




         Termina un año difícil en el que una de las palabras más utilizada ha vuelto a ser CRISIS, una crisis que parecía había ya tocado fondo pero que se empeña aun en permanecer con nosotros durante más tiempo. 

Una crisis que de alguna manera se nos escapa y en la que intervienen variables que no controlamos, las guerras, el fenómeno de la inmigración, el terrorismo, los mercados, la coyuntura, son palabras que utilizamos habitualmente y que reflejan con claridad que muchas de las palancas están en otras manos, no se sabe muy bien cuales, pero al parecer están lejanas y son ubicuas.

Sin embargo hay otras lecturas de la realidad mucho más esperanzadoras. Son lecciones que nos dan personas anónimas que hacen las cosas bien, que plantean nuevas e imaginativas ideas, que hacen de la creatividad y la innovación el ADN de sus empresas, que se esfuerzan con tesón y mantienen ese esfuerzo contra viento y marea.

Será difícil salir de la polifacética crisis como sociedad si no hay cambios estructurales de fondo; de todos modos, el terreno de los cambios estructurales se nos escapa pero si que nos queda otro terreno de juego, el del trabajo y la responsabilidad de cada uno. Eso implica que tenemos que hacer cosas diferentes de las que hacemos y hacerlas probablemente de otra manera y todo eso depende solo de las personas, de nosotros, de que mejoremos nuestras capacidades, de que repensemos lo que hacemos y lo hagamos mejor, con menor coste, con mayor calidad, de que escuchemos a nuestros clientes y les ayudemos en sus negocios, de que aprendamos a ser flexibles y a cambiar si es preciso con rapidez.

Todas esas personas que se esfuerzan, héroes anónimos, 
que son capaces de reinventarse nos están señalando el camino.

viernes, 17 de diciembre de 2010

¿De qué lado se monta un caballo?


Por Guillermo Echevarría*







¿De qué lado se monta un caballo? –me preguntó uno de los domadores.


Yo sentí que esa pregunta era un desafío porque me la hacía en medio de un fogón, rodeado de otros paisanos que parecían querer divertirse con este chico de la ciudad al que le gustaba andar por el campo.


Del lado izquierdo- contesté, dando la respuesta correcta para ellos – y acorde con la tradición. Pasé su examen, pero no pude pasar el mío cuando mi cabeza me preguntó: ¿y por qué se sube del lado izquierdo? Entonces, decidí preguntárselo a un amigo mío, hijo del domador del pueblo.


Es así- Siempre se hizo así. Los caballos se suben por la izquierda- dijo casi a la defensiva el domador y espetó: ¿Qué quieren inventar? Hace veinte años que amanso caballos y el caballo sigue siendo el mismo. Y de todos modos… ¿qué cambia saber eso? –y prácticamente nos echó diciendo que no tenía tiempo para esa clase de conversaciones.


Tampoco me sentí completo con esa respuesta y otras similares que recibí. A primera vista daba la impresión de que todos sabían del tema, pero en definitiva sólo repetían lo que por años habían escuchado decir a otros. Parecía como si no pudieran decir simplemente no sé. Me llenaban de rápidas respuestas y evasivas, pero ninguno se animaba a hacerse mi incómoda pregunta –quizá por no arriesgarse a caminar en la incertidumbre que puede generar no tener una respuesta inmediata; esa incertidumbre que nos acompaña cuando nos atrevemos a dejar el camino conocido, y que suele preceder los nuevos descubrimientos.


Me negué a matar mi pregunta -y mi curiosidad- con alguna de esas respuestas históricas y seguí investigando. Algunos años después, una tarde de verano – Don Jorge, mi maestro de doma en ese momento, me explicó que un caballo no se subía del lado izquierdo porque así debía ser, sino que tenía que ver con los usos y costumbres de los militares que colgaban el sable en la cintura -del lado izquierdo del cuerpo- para poder desenvainarlo más fácilmente con la mano derecha. Les resultaba mucho más cómodo montar el caballo por la izquierda ya que esto les permitía revolear la pierna derecha sobre el lomo sin que el sable les molestara.


Por fin comprendí por qué los humanos subíamos de ese bendito lado, pero ahora me faltaba entender por qué los caballos eran reacios a dejarse montar por el costado derecho.


Continué preguntando. Así llegué a saber que los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro del caballo no están conectados entre sí y a esta particularidad se debe que cuando un caballo ha sido entrenado para ser subido por el lado izquierdo, dé patadas, se muestre receloso o no se deje montar por el derecho. Es que lo que el caballo aprende de un lado no lo aprende del otro. Increíble, ¿no?


Estos aprendizajes cambiaron mi manera de mirar los caballos que entrenaba. Ahora veía dos animales en cada caballo. El izquierdo y el derecho. Entonces, si le enseñaba a levantar la mano izquierda durante media hora, luego tenía que dedicar otra media a enseñarle lo mismo del lado derecho.


Comencé a entender que los caballos no tenían un lado izquierdo bueno y otro derecho, oscuro y malvado. Que no eran arbitrariamente mansos y simpáticos con el que se acercara por la izquierda y recelosos o con pésimo carácter por la derecha. Entonces , dejé de pretender que supieran hacer algo de un lado si sólo se los había enseñado del otro y se me ocurrió amansar a los nuevos potrillos de manera que pudieran ser montados por ambos lados.


Básicamente, al comprender mejor su mundo y el por qué de muchísimas de sus reacciones descubrí que podía lograr un animal mucho más dócil y manso. ¡Pensar que durante años yo había tomado la creencia se monta por la izquierda como una verdad irrefutable!


Con el entusiasmo de haber encontrado algo revelador y que funcionaba en la práctica, decidí compartir estos secretos con otros domadores.


Grande fue mi asombro al comprobar que ninguno de ellos era capaz de considerarlos, ni tan sólo, para probar si funcionaban. Daba la sensación de que preferían quedarse en la comodidad de lo que conocían, perdiéndose de descubrir otro caballo y una manera más completa de amansar.


Cada vez que quieras descubrir nuevos caminos y lograr mejores resultados en un área de tu vida, te invito a que te detengas un momento y antes de empezar a hacer las cosas de la forma en la que siempre las has hecho, dedica un minuto a desafiar la manera correcta de hacerlo preguntándote: ¿Quién dijo que tiene que ser o hacerse sólo de esta manera?


Las personas que llegaron antes que nosotros y nosotros mismos hasta el día de hoy, seguramente hemos hecho las cosas lo mejor que pudimos, pero no necesariamente lo mejor posible. De hecho, las generaciones futuras van a disfrutar de los aportes que nosotros seamos capaces de hacer a partir de desafiar y enriquecer las miradas tradicionales que ya no sean funcionales. La rebeldía ante el statu quo, de la mano del respeto por el otro, es la madre de muchos descubrimientos y nos invita a recorrer nuestro propio sendero de investigación y aprendizaje.


 El Coaching promueve el ejercicio de una sana rebeldía hacia las reglas del “sentido común” 
que viven dentro de nosotros mismos, aún cuando puedan haber quedado obsoletas.

jueves, 2 de diciembre de 2010

7 Preguntas a Santiago Alvarez de Mon

1. Cuando se observa la realidad uno se da cuenta que la vida es una sucesión de paradojas. Vd. ha escrito sobre “La gestión paradójica del talento”. ¿Cuáles son aquellas que más se observan en el ámbito de los negocios?

SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON: Son muchas, pero yo diría que más que se observan: que se deberían observar. Hay mucho ruido porque falta silencio, hondura, pensamiento propio. Una paradoja es la de trabajar en equipo desde tu soledad. Si no sé estar sólo acabo mal acompañado. No me gusta el rebaño, los clónicos, los gregarios... Si Vd. no es Vd, arcano misterioso y singular, no puede trabajar en equipo. Otra es la del concepto de estrella; un ejemplo lo tenemos en Pau Gasol, una figura que es conciliable con el grupo. Parece que la idea de equipo es un foro para gente mediocre; no es así. El equipo es para gente extraordinaria y generosa que en su excelencia se sabe vulnerable, necesitada de apoyo y está al servicio de los demás. Una tercera paradoja es la de que tu crecimiento pasa por el crecimiento de los demás. Otra, la paz es consecuencia de una feliz gestión del conflicto. En las organizaciones temen el conflicto, lo niegan, lo minimizan. Por eso no hay paz, sólo tregua. Igualmente, reconocer no estar bien es el primer paso para crecer; o la paradoja del diálogo: quien sabe mucho, escucha; quien sabe poco, habla; quien sabe, pregunta; quien no sabe, pontifica; también, a nivel macro, la paradoja de local vs. global: porque soy fiel a mis raíces puedo tener una visión conjunta de las cosas.

2. Hace poco Juan Carlos Cubeiro escribía un artículo titulado “Los nueve males de nuestro mundo” (Autoritarismo, Mercantilismo, Inercia, Perfeccionismo, Violencia, Explotación, Dependencia, Corrupción, lo Pseudoscocial). ¿Cuáles son para Vd. los grandes males de esta sociedad que entendemos que acaban reflejándose en las organizaciones?

S. A. M.: La apuesta y preferencia por lo fácil, inmediato, todo gratis y a granel. Nada que merece la pena se consigue sin esfuerzo. El amor, la lealtad, la amistad, la personalidad, la confianza, necesitan que los minutos se saboreen, que los conflictos se gestionen, que los silencios se interpreten; se necesita paciencia, una mentalidad de maratón. Esta sociedad es histérica y ruidosa.

Luego no hemos dado el paso de la sociedad de la información a la del conocimiento y mucho menos a la de la sabiduría: ser y no tener, definirme desde mi esencia y no desde mi accidente. Los medios de comunicación tienen un gran poder. Irrumpen en nuestra jornada, y como no estés en condiciones de procesar esa información y no te cultives por dentro, todo eso deviene en propaganda y te conviertes en una marioneta manejada por ellos. Salvo excepciones honrosas, la política dejó de ser servicio a los mejores para convertirse en profesión evaluada de manera muy dudosa.

La educación es la asignatura pendiente. La empresa nos recoge a los veinticinco años. ¿Antes qué ha hecho la universidad donde domina la endogamia y el mirarse al ombligo de manera pedante? ¿Qué hace la familia previamente? El tema de la educación, que nos afecta a todos, es una batalla que me parece que estamos perdiendo.

La disciplina, el método, la constancia y el esfuerzo tienen muy mala prensa y se asocian con una especie de cuartel militar represivo. No conozco ningún deportista, científico, pintor o actor de teatro, que no sea disciplinado. ¿Tiene futuro una sociedad que no desarrolla el pensamiento crítico? ¿tiene futuro una sociedad que no tiene hambre de saber? La vieja Europa, ¿tiene hambre? No sé si talento, pero hambre creo que no. O cambian las cosas, o el siglo XXI será de Asia. El desafío es ingente. La juventud tiene unas posibilidades enormes, pero también hay peligros impensables. Luces y sombras típico en el viaje humano. A pesar de todo creo en el ser humano.

3. En sus escritos son frecuentes las referencias a Carles Jung y a Ralph Emerson que ponen el énfasis en no dejarse arrastrar por la masa y ser uno mismo en estado puro. Nuestra experiencia nos dice que si bien es muy satisfactorio escuchar al “sabio corazón” también el coste emocional de ser uno mismo es altísimo: incomprensión, alejamiento, envidias, comentarios negativos... ¿Merece la pena apartarse de la masa?

S. A. M.: Yo creo que sí, porque es el destino natural. No ha habido nadie como nosotros ni lo habrá; hay que poner el mejor empeño en ser persona que decía Unamuno. Ortega y Gasset hablaba del “hombre masa”. El comportamiento de diez mil personas es previsible y se puede pronosticar; el comportamiento de una sola, no, y eso es lo que saca de quicio a la gente, que no se puede predecir.

¿Qué es un proyecto descomunal? Tal vez, pero es tu vocación; no se puede alcanzar la paz, no se puede palpar la sabiduría, no se puede mantener la serenidad sin ser uno mismo. Si eres fotocopia, ya has perdido. Evidentemente, siendo genuino e irrepetible surgen envidias y otras muchas cosas, pero hay que armarse de carácter y determinación. La recompensa es que cuanto más somos nosotros mismos más nos reconocemos miembros de la comunidad humana.

4. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI durante los próximos años?

S. A. M.: Ser auténticas, que tengan el coraje, el carácter y la valentía de ser ellas mismas en un mundo cada vez más plano. Que la cultura sea una extensión de sus valores, de sus actitudes, de sus principios, de sus sueños, de sus ilusiones... Es muy tentador de la mano del benchmarking intentar jugar a ser como otros. Sin unas señas de identidad propias lo demás carece de sentido... Necesitamos una empresa más auténtica que se dé cuenta que la historia puso al colectivismo totalitario en su sitio.

Otra cosa es qué entendemos por capitalismo. Todavía existen muchas trabas al comercio. El capitalismo está bajo mínimos. Si entendemos el mercado como un lugar donde la libertad tiene una oportunidad, necesitamos un capitalismo más inteligente y amable que trascienda la dimensión economicista. La economía es una ciencia social que tiene que dialogar con otras disciplinas. Te pregunta sobre cómo generar y distribuir riqueza; es una cuestión abierta, por tanto, tiene que entender de psicología, derecho, sociología, filosofía... Necesitamos un diálogo multidisciplinar.

5. ¿Por qué es tan difícil dirigir personas?

S. A. M.: Porque creemos que dirigir se hace sólo con la cabeza y que con aprender cinco conceptos, leer varios libros y asistir algunas conferencias es suficiente. Cualquiera de nosotros puede improvisar una conferencia sobre trabajo en equipo, motivación o liderazgo, pero luego no hacer nada de eso porque no lo siente. Estamos cojos en gestión de emociones, afectos, sentimientos... Algunos piensan que la dirección es sólo “ciencia” y chocan con la realidad porque también tiene una parte de “arte” que es lo que hace que el oficio de dirigir sea apasionante. Lógicamente, tampoco hay que dejarse llevar únicamente por los sentimientos porque entonces puede aflorar la parte más salvaje de la persona, pero lo que sí es cierto es que hacemos demasiado uso de la lógica y poco de las emociones. El éxito está en articular una mente que piensa y sienta, donde pensamientos y emociones, razón y sentimiento, lógica y pasión caminen juntos.

6. Es un profundo estudioso del comportamiento organizacional y del hombre. ¿Qué es lo mejor y lo peor que ha aprendido del ser humano?

S. A. M.: Que somos paradójicos. No he visto ser más cruel y más solidario. Analizas el siglo XX y asusta. Los dos ismos, comunismo y fascismo, fueron realmente siniestros. Pero igualmente hay testimonios acogedores. El mismo club humano acoge a Hitler y Teresa de Calculta, a Ghandi y a Stalin. Echo la mirada a mi interior y veo sombras, pero miro de nuevo y veo luces. Tengo que hacer las paces con esa naturaleza humana, conocerme, aceptarme y recorrer todos los rincones de nuestro ser, incluso los más oscuros, porque pegados a ellos está también la luz.

Todo día normal te ofrece escenas entrañables y otras miserables y ruines. Nuestra naturaleza es dual. Llevamos cosido dentro un ángel y un cerdo. A veces nos comportamos de manera violenta y otras como seres sublimes. Esto nos lleva nuevamente a la Educación. ¿Qué es lo que hace que emane y se manifieste la parte más espiritual y noble de una persona? Una educación tejida de valores que merezcan la pena. ¿Qué es lo que permite que salga la parte más animal? ¿Dónde libran los totalitarismos sus batallas? En las aulas, donde te adocenan, empobrecen y adoctrinan.

La vida te enseña humildad, no somos nadie. No entiendo a la gente fatua que se cree alguien. Por una respuesta tenemos diez preguntas. Los sabios sencillos y humildes perciben el misterio, que no saben nada. El ser humano que se cree alguien no es nadie, pero curiosamente en su nimiedad reside su grandeza.

7. Es profesor del IESE, una de las Escuelas de Negocio más reconocidas, y ha sido Director de su Executive MBA. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las Business School?

S. A. M.: Los retos de las Business School han sido comentados de forma implícita en las primeras respuestas. La formación empresarial también tiene que darse de bruces con una realidad viva, dinámica y convulsa. No pueden ser los alumnos evaluados según criterios académicos, teorías o modas. No podemos hacer de los rankings nuestra última referencia; no podemos expulsar el pensamiento propio de las aulas; no podemos cercenar el concepto de inteligencia a un cálculo matemático. Es mucho más complejo que todo eso. Las modas y tics que aquejan a la política y a la empresa también afectan a las Business School: refugiarse en lo que hacen todos. Hay una base común pero luego hay que significarse y hacer una propuesta genuina, donde el elemento clave es la personalización.. Heráclito decía: “Descubre el que ya eres”. Lo que nos hace falta es pensar. El río se mueve en la superficie pero en el fondo permanece intacto. Se trata de Educar (con mayúsculas), extraer todo el talento de las personas. Hay que llegar a la persona y ésa es la mejor tribuna para entender el mundo y ser una escuela global, que no es una escuela donde se hablan idiomas, sino aquella que tiene una mentalidad cosmopolita








miércoles, 24 de noviembre de 2010

"Primero escuchar, para después intuir"

Para saber hablar es preciso saber escuchar” Plutarco (125-50 AC)


Cuando un actor sube a un escenario está concentrado en su papel, en el texto a recitar y en cómo se debe mover. Pero no olvida que su papel forma parte de una obra y debe seguir el ritmo de la misma. El actor no puede limitarse a esperar a hablar, debe estar muy pendiente de lo que sucede en escena, porque a veces deberá introducir modificaciones en el texto ensayado. En el escenario puede pasar de todo, como en la vida real.

Cuando un directivo debe comunicar un mensaje y sube al escenario –un despacho, la sala de una reunión o una tienda- suele llevar en mente las dos o tres cosas que quiere decir a su interlocutor o al público en general, más uno o dos rasgos de cómo van a ser sus conductas, qué papel va a asumir en escena. Pero eso no basta. Es necesario escuchar a los otros actores, colegas, socios, colaboradores presentes e incorporar en el propio discurso lo que el otro le dice con la palabra o a través del lenguaje no verbal.

Es muy importante escuchar a los demás y adaptarse en consecuencia. Cuánto nos cuesta esta flexibilidad. Para quienes están sentados y hacen las veces de público resulta evidente la necesidad de adaptación del discurso de quien está hablando. Pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo.

Si la persona está dispuesta a escuchar al resto de los actores, mantendrá en escena una actitud abierta, eso hará que note cualquier cambio y pueda adaptarse al mismo. Como hacen los pianistas cuando dan un concierto. No hay dos pianos que suenen igual, sin embargo la dificultad que tiene el pianista frente al violoncelo, flautista o violinista es que todos estos músicos llevan sus instrumentos consigo y el pianista no. Esto es parte de su singular genialidad, la habilidad para amoldar su arte a las circunstancias de cada escena.

Quien escucha activamente puede cambiar la escena. El lenguaje es generativo, tanto las palabras como el modo de escucharlas e interpretarlas, generan nuevas verdades. La escucha activa puede hacer que transformemos la realidad. Los grandes actores, como buenos interlocutores son también grandes creadores.

Si cuando subimos al escenario –de la vida- queremos preservar nuestro discurso en un comportamiento unidireccional, estanco, lo matamos sin remedio. Aunque nos sepamos de memoria aquello que queremos decir y lo hayamos ensayado, hay que estar abierto a la reacción del otro. Observar el auditorio, compuesto por uno o muchos, no importa, será muchas veces el feedback que necesitamos para corregir el rumbo de nuestra actuación y seguir compenetrados con el escenario en el que nos movemos, la realidad.

Intuir al otro

Que buena sensación es sentir que tu opinión se tiene en cuenta. Pensemos en cualquier empresa de servicios con la que nos relacionemos, una agencia de viajes, la panadería de nuestro barrio o ese restaurante que nos gusta y donde llevamos a nuestros amigos cada vez que pasan por nuestra ciudad de visita. ¿A quién no le gusta ese maître que conoce nuestros gustos e incluso se adelanta a ellos porque ha observado cómo has elegido otras veces y te sugiere el postre más adecuado? No hay nada peor que un camarero me pregunte: ¿todo bien? Mientras va recogiendo y se está alejando de la mesa, porque en realidad no desea una respuesta, no está interesado en qué te ha parecido la comida. Si de verdad le importas a alguien o a una empresa lo notas. El actor/emisor tiene muchos modos de descubrir si la comida ha sido de tu agrado, si el discurso está siendo el adecuado, si el tono de voz es suficientemente alto, si el chiste se ha entendido, si esta transparencia interesa… simplemente observando.

Cuanto más observa uno, más intuitivo se vuelve. Es algo que si bien es un talento en unos pocos, por todos puede ser mejorado. Parte del papel del actor consiste en observar primero e intuir lo que hará el otro. La intuición se desarrolla con la práctica. Es preciso estar atento, no dejar que tu discurso te envuelva hasta tal punto que sólo pienses en lo que tú debes decir y te olvides de la reacción de los demás a tus palabras.

A veces incluso te podrá ahorrar parte de lo que ibas a decir, pude que percibas que lo que estás contando ya es conocido por tu interlocutor o no es de su interés y seas capaz entonces de adaptarlo.

Ninguna representación es idéntica a la anterior. En el mundo empresarial quienes pueden dar fe de esto son todos aquellos que se dedican a vender, ya sea en una multinacional o en una empresa familiar. Un vendedor, ante un determinado cliente sabe que cada presentación o negociación es, de algún modo, única, y que dependerá de las reacciones de su público ante lo que él presente. Aunque su portfolio de productos sea idéntico y el núcleo de su argumento de ventas también, sus interlocutores influyen en el curso de su comunicación y por lo tanto, de la negociación.

Es vital conocer a nuestro público, a través de la intuición soportada por la escucha y la observación. Esto nos permitirá salir a escena con confianza, porque en principio el público está siempre a favor de los actores, sólo si somos auténticos mostrándonos abiertos y receptivos, seremos creíbles.







viernes, 22 de octubre de 2010

Liderar es estar siempre aprendiendo

El líder y su tarea

por Marcelo Vázquez Avila

El líder es un servidor. Y está al servicio de sus seguidores, no de sí mismo, ni de sus ideas ni de sus métodos. Ahora bien, este servicio no es semejante al que un esclavo presta a un tirano: la misión del líder, como el maestro, no es facilitar los caprichos del alumno. Al contrario, sirve, del mismo modo que el maestro está al servicio del alumno para que este crezca como persona en comunidad.

• Liderar es servir. Servir, como decimos, a sus seguidores para que conozcan y realicen su verdad; trabajar por ellos y con ellos; acercarse a ellos para conocer sus necesidades, sus problemas, sus deseos, su mentalidad; compartiendo tiempo con ellos, arrimando el hombro cuando hay que cooperar a la tarea, tendiendo la mano, dando una palabra con sentido en el momento preciso.

• Liderar es dar, ofrecer, entregar. Lo que el líder entrega es algo que tiene valor. Lo entrega porque ama lo que entrega, porque sabe que sólo se posee lo que se regala.

• Liderar es mostrar, traer a la luz, desvelar, revelar, ayudar a desubrir la verdad para que el mundo pueda contemplarla y caminar en ella; señalar y colaborar; romper los prejuicios equivocados, enseñarles a pensar críticamente, a leer, a expresarse. Liderar es decir la verdad y desenmascarar las mentiras.

• Liderar es proponer, posibilitar. El líder no debe imponer, sino proponer. La diferencia es radical: cuando el trabajo viene impuesto es mucho más difícil que aparezca la motivación. Además, proponer es una forma de educar en la responsabilidad: la realización de lo propuesto, una vez dialogado si se llega a un acuerdo asumido por todos, ya es responsabilidad de seguidores y líderes.

• Liderar es animar, pedir, exigir. La tarea del líder no se limita a proponer. También es necesario animar, incitar al trabajo, al estudio, a la investigación; despertar la curiosidad, captar el interés, llamar la atención de los seguidores. En este sentido son muy importantes la actitud y las obras más que las palabras. El líder se tiene que mostrar activo, interesado, con ganas de trabajar; esta actitud ha de ser contagiosa y debe verse reflejada en las acciones y en los gestos.

• Liderar es orientar, acompañar, facilitar. El líder debe conocer a sus alumnos, acercarse a sus vidas, llamar a la puerta de su interioridad. Debe estar ahí, siempre. Y los demás deben saber que él está ahí cuando se le requiere. Su labor de acompañamiento y orientación consiste en ayudar a los otros a leer sus deseos profundos, colaborando con ellos en su realización.

• Liderar es esperar pacientemente cuando sea necesario. El líder sabe esperar trabajando –pues esperar es trascender, estar partiendo siempre en busca de algo–, esperar con las manos en la masa, amasando pacientemente. Sabe no ceder a las dificultades que siempre aparecen; sabe superarlas perseverando.

• Liderar es hacer reír: que nunca falte el buen humor. El humor sano que ayuda a trabajar cuando el trabajo se hace duro, que ayuda a relativizar las carencias cuando estas parecen insalvables. Una sonrisa puede captar la atención de los seguidores mejor que muchas actividades preparadas para dicho cometido. La risa hace comunidad cuando es sincera.

• Liderar es realizar aquello en lo que se cree: el líder es ejemplo vivo de lo que en su palabra aparece, a pesar de sus debilidades y en sus debilidades mismas. El líder no deja nunca de aprender, de buscar, de ser alumno y discípulo. Porque liderar es estar siempre aprendiendo

jueves, 14 de octubre de 2010

Comunicar es Dialogar


¡No me grites, que no te oigo!

por Marcelo Vázquez Avila

En el mundo de la comunicación se dan hechos muy sorprendentes. La semana pasada tuve la ocasión de volver a comprobarlo con motivo de unas conferencias que he dado en el Instituto Internacional San Telmo, en Málaga y en Sevilla. La sesión estaba enfocada en el desarrollo de la visión personal de cada uno de los asistentes, los invité a poner en marcha el poder de su imaginación y creatividad para ver posibilidades nuevas en su ámbito profesional y privado para desarrollar un mayor liderazgo personal. Como a mí me apasiona el funcionamiento del cerebro, empecé a hablar sobre las relaciones entre el cerebro izquierdo y el derecho, la imaginación y la creatividad. De repente Javier, uno de los participantes levantó la mano y en un tono fuerte que sonó como un gran reproche dijo: “Si es que siempre sucede lo mismo!”

Se produjo un silencio y entonces yo le pregunté qué es lo que le hacía sentirse así. Javier se quedó callado, con el brazo aún levantado pero sin decir una palabra más. Por alguna causa que creo conocer hace mucho tiempo ya, no me sentí afectado ni noté ninguna animadversión hacia ese antiguo alumno de un Master a quien ya conocía en aula. Estoy seguro y la vida así me lo ha demostrado una y otra vez, que en ocasiones parecidas, ni mi equilibrio ha sido el mismo ni mi emocionalidad tampoco y sí se ha producido un –aunque leve- deseo de revancha.

Seguimos con la sesión y sucedió algo que por muchos participantes –eran más de 100- fue visto como algo extraordinario. Javier volvió a levantar la mano y por supuesto le di la palabra, su intervención no pudo ser más creativa y colaboradora hacia el aprendizaje de toda el aula. Por las caras de muchos, se podía inferir que más de uno se estaba preguntando en qué momento le habías hecho a esa persona un trasplante de lóbulo cerebral.

Terminada la conferencia, todos se fueron marchando excepto un grupo entre quienes estaban María Elena, Ester, Virginia, Antón, José María, Manolo, Víctor y varios más, que querían hablar conmigo y entre ellos, la mayoría viejos conocidos pero que no se veían en meses. Nos sentamos en varias sillas y Paco empezó a decir que se había quedado impresionado con un tema de la conferencia. Obviamente me alegré y le pregunté que había sido, tal vez pensando en que me hablaría de algunas de las estrategias que habíamos comentado para potenciar nuestro liderazgo personal. Me sorprendió con su comentario: “Marcelo, lo que más me ha impresionado es cómo no le has respondido de otra manera a Javier, que ha hecho ese comentario tan agresivo”.

Yo, francamente no entendí en ese momento lo que me decía porque aquél comentario no me había generado ninguna herida y tampoco vi en mi respuesta nada que pudiera impresionar a nadie y así se lo transmití.

Marcelo, lo mismo que ha hecho contigo Javier hoy, se lo he visto hacer en el equipo de trabajo durante más de un año, y hemos llegado a decirle que no participara más de nuestras reuniones de grupo. Hoy me he dado cuenta de lo que me he perdido con él, si simplemente hubiera intentado entenderlo en lugar de rechazarlo por sus formas, hubiera ayudado a que desplegara su creatividad que permanecía oculta y que sin embargo es tan necesaria para todos…” me contestó.

De regreso a Madrid he vuelto a pensar en aquello que me pasó para intentar comprender qué procesos se ponen en marcha que permiten una liberación de nuestra creatividad.

Todo el potencial que encierra nuestro cerebro está muy influido por la situación emocional que experimentamos en cada momento. Si nos sentimos alegres, entusiasmados, apasionados por algo, la creatividad tiende a fluir. Por lo contrario cuando nos llenamos de miedo o de ira, se produce como una especie de tapón y ya no fluyen las mejores ideas.

Javier, a quien me he referido, posiblemente tenía almacenada una dosis no escasa de frustración o de angustia, de alguna manera no se consideraba ya parte de su equipo de trabajo, ni notaba que su opinión se tuviese en cuenta. Todos necesitamos sentirnos valiosos y que se nos reconozca nuestra capacidad de contribuir. De alguna manera Javier me estaba pidiendo que lo valorara, que lo considerara, porque su opinión merecía ser escuchada.

La falta de un canal adecuado para expresar nuestro sentir parece obvia si observamos la tensión que se genera en muchas de nuestras comunicaciones y que distancia por igual a padres e hijos, marido y mujer, amigos y a los colegas de la empresa en la que trabajamos.

Nos hemos vuelto unos expertos en mandar algunos de nuestras sentimientos, como el miedo, la desesperanza, la frustración, al sótano de nuestra casa y pensamos que se quedarían allí, quietecitos y sin protestar. Sin embargo llega un momento en que esa emocionalidad se escapa, sale como un torbellino, desproporcionada a su causa, arrasando y destruyendo lo que encuentra a su paso, aunque sea una relación muy querida. La falta de destreza en la gestión de nuestras emociones ha venido a ser una de las principales causas por las que enfermamos hasta asociarse a un aumento del colesterol y de los triglicéridos en sangre.

Pienso que el hablar claro en el momento preciso y de manera directa es clave. Hemos de aprender a conversar, para tener la confianza necesaria y poder escuchar lo que ha de ser escuchado y expresar la sinceras emociones que queremos transmitir para que exista comprensión y conexión en nuestros diálogos.

viernes, 30 de julio de 2010

Crisis de Confianza

por Marcelo Vázquez Avila

En un momento en el que todo el mundo habla de crisis de confianza en la economía, alguna vez, nos hemos hecho la pregunta ¿confiamos en nosotros mismos? ¿Esta situación de confianza general empieza porque también tenemos desconfianza en nuestra capacidades?. Es fundamental que la sociedad se plantee que la confianza empieza en el momento en que nos sentimos seguros de nuestros valores, capacidades y resultados. El nivel de autoestima determina el comienzo de un proceso de confianza con los demás y con la empresa.

En los procesos de coaching sabemos que sin trabajar el nivel de autoestima del coacheé no podemos plantear ningún proceso de confianza en su capacidad para aceptar un reto.

Al trabajar la confianza de un directivo en coaching, hemos comprobado la capacidad multiplicadora que tiene en la organización. La confianza personal se basa en el principio de credibilidad.

1, La confianza personal empieza en la integridad entendida en primer lugar como ser honesto consigo mismo. En segundo lugar, la persona íntegra además de honestidad tiene que tener congruencia, es decir, coherencia entre sus valores y su comportamiento. Nuestra experiencia nos demuestra que trabajar en esta dirección posibilita tener la base para tener credibilidad y por tanto, confianza personal.

2. Tras trabajar la integridad, el coach debe trabajar las intenciones, en este sentido hay que destacar la actitud positiva, la auto motivación y la ilusión para tener confianza. Al armar la parte profunda de la integridad necesitaríamos influir en las motivaciones para conseguir los resultados. La confianza personal se fundamenta en tres tipos de intereses:

a. Actitud positiva: Valorar la posibilidad de visionar la realidad como una oportunidad  de ser feliz.

b. Auto motivación: Tener internamente la fuerza para conseguir los resultados por tus propios esfuerzos.

c. Ilusión: Pensar que un futuro siempre se explica a posteriori del esfuerzo actual.

3. No basta con la integridad y las buenas intenciones sino fomentar las capacidades para conseguir los resultados. Las capacidades entendidas como comprender que la confianza se basa en conjuntar los conocimientos, aptitudes y actitudes, es decir, tener competencias adecuadas y aceptadas, y sobre todo, percibidas.

En resumen, el coaching puede aportar su grano de arena en resolver la crisis de confianza actual, haciendo posible que destaque la confianza de nuestros coachees (ejecutivos). El modelo "desde dentro hacia fuera" es básico para entablar la confianza con los demás, debemos empezar por nosotros mismos. La confianza personal debe fundamentarse en la integridad, en buenas intenciones, en capacidades adecuadas y por último en los resultados conseguidos. Pero hay que destacar lo que decía Winston Churchill: “No sirve de nada decir -hacemos todo lo posible-. Hay que conseguir hacer lo que sea necesario".


viernes, 23 de julio de 2010

“El Placer de Leer”

Por Marcelo Vázquez Ávila

En el autobús, en la playa, en la cama; distintos tipos de lectura: el placer del periódico, el gusto por la novela, el estudio de un informe económico social. Hay quien lee todo, hasta la etiqueta de una lata de galletas o del gel de baño.

Se puede disfrutar de leer cuentos a los hijos, compartir las lecturas en voz alta, dialogar luego sobre lo leído…

El cuento tradicional es insustituible, los medios electrónicos tienden a suplantarlos, pero no pueden conseguirlo. Ni la tele ni los ordenadores, ni los e-libros pueden transmitir la calidez, la serena intimidad, la complicidad que se establece entre las voces de un libo leído, de las preguntas formuladas, de las respuestas dadas, de los gestos de sorpresa, de duda, de miedo, de admiración.

Hace poco tiempo cayó en mis manos “La magia de leer” de José Antonio Marina. La verdad, es que leer sobre el acto de leer puede parecer un tanto redundante, pero el libro resulta sencillamente delicioso. Con un lenguaje claro, atractivo y sugerente nos introducen en un mundo tan complejo como el de acercar la lectura a los no lectores. Casi obligatorio en cualquier biblioteca y en general en la de cualquiera que alguna vez se haya planteado qué es leer, para qué sirve y como conseguir que un niño, un joven o un adulto lean...

Es en el lenguaje oral y escrito, en la comunicación, donde el ser humano se hace racional. La persona es un ser dialógico.

Un factor causal, determinante del desánimo hacia la lectura por parte de nuestros jóvenes es que no ven leer a sus padres. Por otra parte a veces se logra hacer aborrecer la lectura convirtiéndola en obligación, en lugar de contagiarla como un placer, que lo es.

Compartir en casa los momentos de lectura un fin de semana, ahora que se ha instalado el verano, en la montaña, en la playa.

Hoy se hace habitual leer en internet, pero ¿quién olvida la magia del libro?

martes, 20 de julio de 2010

Emocionalidad, una puerta a la realidad

por Marcelo Vázquez Ávila

"En todo lo que hacemos o dejamos de hacer está presente un factor sentimental o emotivo"

Muy frecuentemente nuestro primer contacto con el mundo y con cada unos de sus componentes, nuestra percepción inicial de todo ello, es de tipo sentimental o emotivo; bastante a menudo nuestra afectividad selecciona, canaliza y modula cuanto llega hasta nosotros, haciendo que lo conozcamos de un modo u otro... o que no le prestemos la menor atención.
1. Si nos encontramos ante realidades que a primera vista nos agradan, ese sentimiento intensifica nuestro discernimiento y nos permite apreciar detalles de bondad o belleza o virtud que a otros pasarían inadvertidos, o bien impide que captemos aspectos negativos patentes.

2. Por el contarrio, el surgir de una sensación de repulsa ante aquello que se nos presenta como molesto o desagradable, hace que ni siquiera reparemos en algo o alguien, que apartemos la vista o que distorsionemos su conocimiento y obtengamos de ellos una imagen deformada y empobrecida.

"Desde el sentimiento de autoestima que acompaña o no a una persona, a las distorsiones en la percepción de los demás debido a oscuros sentimientos de antipatía, la AFECTIVIDAD es un ingrediente decisivo en la "construcción" de nuestro mundo. Así, dice J. Nuttin, la realidad es percibida como amenazante por la persona con tendencias paranoides, o como triste y carente de sentido por el depresivo."

3. Y aún más, la primera impresión de las personas o situaciones, que habitualmente se halla así condicionada o hasta determinada por los sentimientos, con bastante frecuencia acaba por convertirse en definitiva.

"Nuestra primera toma de contacto con la realidad es de tipo sentimental o emotiva y modifica, para bien o para mal, nuestra percepción del mundo".

Todo lo dicho no es un fenómeno coyuntural, sino algo que está presente -con variaciones y matices- en la historia de la humanidad y reconocido por pensadores, artistas y literatos de cualquier tiempo y condición. Por ejemplo Aristóteles decía que un aspecto muy relevante de la educación, consistía en conformar los sentimientos, en darles forma y ponerlos de acuerdo con la razón, para que, de manera casi natural, las personas se sintieran atraídas por lo realmente bueno y pudieran realizarlo, prontamente, sin error, con el mínimo de esfuerzo, incluso con gusto y agrado.
4. Muchos siglos más tarde, después de los vaivenes experimentados en el aprecio de los sentimientos, a veces ensalzados y otra veces despreciados, C. S. Lewis defiende con ardor la necesidad de educar la afectividad, como una de las exigencias primordiales de la formación integral de la persona.

"Todos los grandes de la Historia de la Humanidad
han concedido un lugar relevante
a la vida afectiva, sentimental o emotiva".

jueves, 15 de julio de 2010

¿En que conversación estás?

Sí, como suena, ¿en que conversación estás?


No es una pregunta habitual pero debemos acostumbrarnos a hacérnosla.

Las conversaciones crean ámbitos.

Dependiendo de lo que nos decimos y lo que decimos, nuestras posibilidades se abren o cierran.

Creemos que somos seres racionales pero fundamentalmente actuamos por emoción. Lo que nos decimos y no decimos, impacta en nuestra emoción. Y desde este lugar actuamos.

El líder es aquel que crea ámbitos de realidad en donde la gente quiere participar.

Pueden ser momentos, parejas, familias, programas, empresas, etc. En definitiva, espacios que dan ganas de ser vividos.

Espacios que abren o cierran posibilidades para ti y para los que te rodean.

Las conversaciones, pensamientos y acciones modelan el mundo que nos rodea.

De aqui la importancia de preguntarnos… ¿En que conversación estoy?

viernes, 25 de junio de 2010

PARA SER PERSONA


por Marcelo Vázquez Avila


La gran cuestión de la vida humana pasa por el reto cotidiano de hacernos personas, aunque pocas veces sepamos responder con convicción y certeza sobre ‘eso’ que hace falta para llegar a serlo.

“Cada persona es responsable de ‘esculpir su propia estatua’, de construir su personalidad, biografía y modos de relación. Y, en todo caso, lo que esto significa es que para que emerja la persona en plenitud, no basta con esperar de brazos cruzados: la persona tiene que forjarse a sí misma… De modo que la persona no es tanto lo que es sino lo que está llamada a ser”.

Pero el desafío de ser personas supone el equilibrio entre ambos extremos del péndulo humano: nuestras posibilidades –creatividad, actividad, vocación, capacidades, virtudes, etc.- y nuestras limitaciones –finitud, sufrimiento, muerte, vicios, etc.- que han de enfrentarse conjuntamente al cotidiano quehacer de la libertad por el que cada acto personal, aún cuando esa vida sea traspasada por el dolor en sus mil rostros, se erige en ocasión de crecimiento y conversión continua:

Esa es la difícil y fenomenal tarea de ser personas.

“El gran reto de la persona no es, por tanto, el ilustrado ‘atrévete a saber’, ni el hedonista ‘atrévete a disfrutar’, ni el economicista ‘atrévete a tener’.

El gran reto que se me presenta como persona es ‘atrévete a esculpir tu propia estatua’

jueves, 10 de junio de 2010

¿Sabrías reconocer una mentira?

por Marcelo Vázquez Avila

"El cuerpo dice lo que pensamos. El cuerpo no miente."

¿Su jefa no le mira nunca a los ojos? ¿Su asistente se muerde continuamente los labios? Quizás sea una mentirosa. Si hay algo en lo que empleados y jefes podrían estar de acuerdo, es en que los mensajes del cuerpo y el rostro pueden ser tan importantes, a veces más, que lo que se dice.

El estudio del lenguaje corporal se popularizó en la década del 70, cuando los expertos comenzaron a analizar el vínculo entre los gestos físicos y la sinceridad. Desde entonces, hemos ido elaborando una lista de señales, de pistas, que nos indican si nuestro interlocutor miente: evitar el contacto visual, tocarse la boca al hablar, juguetear con los dedos... Todos estos gestos son, supuestamente, una forma de nuestro cuerpo de delatar que mentimos.

Pues resulta que estábamos equivocados. Por lo menos, nos equivocamos un 50% de las veces. Según un histórico estudio desarrollado por el doctor Paul Ekman, pionero en el estudio de las mentiras y autor de What the Face Reveals (Lo que revela el rostro) y Cómo detectar mentiras en los niños: claves para fomentar la sinceridad de los hijos, muestra que, a pesar de lo que creemos que sabemos, la mayor parte de la gente solo acierta la mitad de las veces a la hora de pillar a un mentiroso. Ekman, consultor de la serie de FOX “Lie to Me” (Miénteme) afirma que, aunque somos mucho peores de lo que nos gusta reconocer en lo que a la detección del engaño se refiere, hay determinados tics físicos que nos pueden indicar si la persona que nos habla nos dice la verdad o intenta engañarnos, y que un ojo experto puede detectarlos.

"Los seres humanos aprenden en su infancia a manipular las emociones faciales para adaptarlas a las situaciones sociales, pero esto supone que, con el tiempo, también podrán manipularlas para engañar", afirma Calin Prodan, médico residente del Centro de Ciencias de la Salud de la universidad de Oklahoma. Además, esta habilidad la llevamos desde el patio del colegio hasta nuestro lugar de trabajo. "Así, por ejemplo, una persona que esté enfadada con su jefe es capaz de utilizar una sonrisa "social", en lugar de fruncir el ceño, cuando está pidiendo un aumento." En su estudio de la mentira, Ekman se ha centrado en las microexpresiones, pistas del rostro casi imperceptibles para los legos; y en las miniexpresiones, señales que denotan los sentimientos reales de la persona o el significado que ocultan las palabras que pronuncia.

"Los mensajes corporales están ocultos a la vista de todos -concuerda la doctora Elaine Wilkes, terapeuta y autora de Nature's Secret Messages: Hidden In Plain Sight (Mensajes secretos de la naturaleza: ocultos a la vista de todos)-. Hay que buscarlos." Tanto Wilkes como Ekman utilizan el ejemplo de alguien que diga "sí" con la voz y "no" con el cuerpo. "A menudo observo que cuando alguien dice "Sí, lo puedo acabar en plazo" mueve ligeramente la cabeza a los lados -cuenta Wilkes-. Si veo ese gesto, sé que es imposible".

Ojos mentirosos

"Sonará manido, aquello de "Los ojos son el espejo del alma", pero quizás sea cierto", comenta Prodan. Hay tres pistas comunes relacionadas con el contacto visual: un parpadeo excesivo, movimiento de los ojos a la izquierda y falta de contacto visual.

Un parpadeo rápido y la falta de contacto visual revelan que el cerebro está trabajando. Dicho de otro modo: decir la verdad es una operación más sencilla para el cerebro, pero la persona que está hablando no se está sintiendo cómoda con lo que dice. Sin embargo, probablemente la señal más conocida para detectar la mentira es que una persona mire hacia arriba o a la izquierda cuando habla. El lado derecho del cerebro, donde reina la imaginación y donde nace la osadía, está vinculado al lado izquierdo del cuerpo.

Cuidado con las barreras

En el estudio del lenguaje corporal, una barrera o bloqueo físico es lo que se utiliza para proteger o distanciar a una persona de las demás. La psicología subyacente vuelve a ser, también en este caso, la incomodidad. Para detectarlo hay que buscar los gestos como los brazos cruzados, una rodilla cruzada sobre la otra para distanciarse de otras personas o de los objetos cercanos. Una taza de café sobre un escritorio, una carpeta a la altura del estómago o una silla de escritorio colocada estratégicamente son barreras que se encuentran en los lugares de trabajo y con las que hay que tener cuidado.

Gestos con las manos

Si alguien se lleva las manos a la boca al hablar, significa que no están seguros de lo que dicen, explica Wilke. Del mismo modo, las comunidades médica y psicológica concuerdan en que la mano izquierda (o el lado izquierdo, dominado por el hemisferio derecho, como se ha dicho) está vinculada a la percepción de uno mismo. Esto es útil a la hora de hablar con alguien que mantenga la mano izquierda en un bolsillo, o a la espalda, especialmente en un entorno laboral. "Si fuera a pedir un aumento y quisiera una respuesta sincera, yo no estaría conforme hasta que la mano izquierda estuviera bien a la vista".

El lenguaje corporal, las microexpresiones y el contacto visual pueden darnos indicios de engaño y falsedad, pero la lectura más fiable proviene de un profundo y prolongado estudio del rostro y el cuerpo para establecer unas líneas de conducta básicas: lo que es el lenguaje corporal de una persona. "El cuerpo dice lo que pensamos. El cuerpo no miente."

viernes, 16 de abril de 2010

"Yoes, Egos y Autoestima"



Por Marcelo Vázquez Ávila

“La vida feliz no es una suerte o un don, es una herencia educativa y un logro personal”.

Una gran cantidad de tinta se ha derramado en torno al concepto de «autoestima». Muchos libros de superación personal, psicología y desarrollo humano utilizan el término al ofrecer consejos para orientar al que, por una u otra razón, requiere recuperar la conciencia sobre el propio valor y sobre el sentido global de la vida.

La psicología evolutiva ha señalado ya hace tiempo la importancia del equilibrio emocional para el bienestar y el desarrollo pleno de la persona.

«Autoestima» es una palabra importante que hace referencia al «yo» y a la valoración que nos tenemos. Conforme más se menciona, más evidente es que existe una nostalgia irrefrenable de reencuentro con nosotros mismos que nos permita también apreciarnos de una manera más plena y nueva. ¿Qué habrá hecho aparecer con tanta fuerza esta temática en la actualidad? ¿Por qué hoy la «baja» o la «alta» autoestima son preocupaciones tan frecuentes y tan centrales?

EL YO NO ES UN TEMA MÁS

Por una parte tenemos que reconocer que el yo no es un tema más en la enorme colección de asuntos sobre los que hemos de trabajar diariamente. Cuando se le concibe así, como una tarea dentro de un elenco de «asuntos por tratar», ciertamente se le trivializa. El yo, a diferencia de otras cuestiones, es la única que nos acompaña siempre, aquella que no podemos evitar y sobre la que no podemos dudar. Ya Agustín de Hipona mucho antes que Renato Descartes lo decía: «aún al dudar, elegir o pensar no podemos dejar de estar ciertos de que somos lo que somos».

El interés por el yo parecería obvio, pero de ningún modo es así: basta considerar los grandes vacíos que se abren en el tejido cotidiano de nuestra conciencia y la dispersión de nuestra memoria. Los factores que componen al «sujeto» humano no se captan fácilmente. Continuamente vivimos la experiencia de zonas misteriosas en nuestro propio ser que se revelan de manera novedosa y no siempre afortunada. En otras palabras: con todo lo dicho y la certeza que brinda la conciencia psicológica respecto de nosotros mismos el hecho es que el «yo» no es transparente sino que se oculta en cierto grado tanto en su consistencia como en su valor.

La autoestima es entonces un término que comparte su suerte con el yo. En la medida en que el yo se presenta de manera confusa, la valoración de sí mismo también se torna poco clara. Una comprensión exhaustiva de sí mismo es imposible. Sin embargo, ampliar la conciencia sobre los elementos que articulan mi yo, indiscutiblemente ayuda a redescubrir más plenamente su valor.

Esto nos indica ya algo: los factores que componen al «sujeto» humano no se captan en abstracto, de manera teórica, sino que son una vivencia concreta. Si el yo, lo que somos, fuera recuperable como un conocimiento aprendido en la escuela, bastaría un curso de «antropología» o bastaría con repasar las páginas de un libro, para que nuestra propia imagen interna se restaurara. Sin embargo, no sucede así.

EL YO SE RECUPERA EN LA ACCIÓN POR EL OTRO

La realidad del yo y su valoración adecuada no se recuperan primordialmente estudiando sino que se ponen de manifiesto cuando el yo entra en acción, cuando el sujeto está comprometido activamente con la totalidad de lo real. Si no estoy atento a esta totalidad es imposible que sean «mías» las relaciones con la vida. Más aún, es imposible que la vida misma (la naturaleza, el trabajo, la mujer, el amigo) sea mía. Por eso, nada hay más fascinante que descubrir las dimensiones reales que posee nuestro yo. Nada está tan lleno de sorpresas como el descubrimiento del rostro humano [1].

Es preciso tener en cuenta la influencia decisiva que ejerce un sinnúmero de presiones que impiden adquirir conciencia de nuestro propio yo. Si alguien nos aplasta un dedo con una puerta reaccionamos en seguida: no es la mano a la que le duele el dedo sino es todo mi yo en la totalidad de sus factores el que sufre este percance y el que responde al menos con un quejido. Paradójicamente, cuando nuestra personalidad resulta aplastada, suprimida o amedrentada muchas personas hoy lo soportan tranquilamente y se acostumbran a pensar que ¡no es preciso pensar en ello!.

No nos referimos aquí a una especie de pasividad propia de algunas personalidades grises y sumamente conformistas. No. Queremos indicar algo más sutil y generalizado: el olvido frecuente del valor del yo ante el predominio de una cultura que utiliza a las personas como mero instrumento, igualándolas, de este modo, a las cosas.

En efecto, el uso instrumental de las personas –usarlas como medios y no respetarlas como fines–, es una conducta común en las culturas urbanas de comienzos del siglo XXI. Todas las reivindicaciones políticas de la dignidad humana parecen no haber corregido mucho el profundo paradigma consistente en valorar la realidad en función de su utilidad, de su resultado práctico.

Así, en muchas organizaciones, con frecuencia se refuerza el siguiente mensaje verbal y no verbal: «vales si funcionas», «serás apreciado por tus resultados». Esto puede resultar en cierta medida razonable en una comunidad de trabajo que pretende eficacia y eficiencia. Sin embargo, con facilidad se extrapola a la totalidad de la vida, convirtiéndola en un producto de consumo, y haciendo de hombres y mujeres piezas reemplazables en el gran proyecto de ingeniería social que es la «sociedad de mercado», es decir, la sociedad absorbida por la lógica de los intercambios basados en ofertas, demandas y precio.

Este fenómeno social propio de nuestra época desplaza toda realidad que pretenda «valer por sí misma» en nombre del «valer por un resultado». Kant, con todo su racionalismo relativista no pudo más que reconocer que una cultura montada sobre esta idea es atroz. Solía decir que «en el lugar de lo que tiene un precio puede ser colocado algo equivalente; en cambio, lo que se halla por encima de todo precio y no se presta a equivalencia alguna, eso posee una dignidad» [2] . De esta manera Kant y luego personajes como Edith Stein, Mounier y Karol Wojtyla observarán que las dimensiones reales de nuestro yo sólo se advierten cuando nuestra acción y la de los demás reconocen el valor de la vida humana que va más allá que su utilidad. Miguel de Unamuno nos regala a este respecto un verso breve y afortunado:

Uno es el hombre de todos

y otro el hombre de secreto,

y hay que librarse de modos

de hacer de un sujeto, objeto.

LA PERSONA ES SUJETO Y COMUNIDAD

Recuperar la autoestima no depende fundamentalmente de un esfuerzo titánico por remontar obstáculos y problemas desde la entraña de nuestro yo. La autoestima no nace de la retórica emocionalista de los «motivadores profesionales» que dan asesorías personales o institucionales y que, en algún momento de exaltación, proclaman: «cree en ti mismo, sé optimista y lo lograrás». La fugacidad del impacto emocional de este tipo de técnicas hace que se corra un inmenso riesgo cuando se les coloca como soporte o estímulo para la recuperar el valor de la propia persona.

Si somos atentos, la palabra autoestima apunta a algo más, a una realidad mayor: toda persona, aún cuando a veces sea incongruente, vana o simplemente diferente a nosotros, es más digna de admiración que de desprecio. Reconocer habitualmente el valor de la persona por el mero hecho de ser persona, coloca las bases para que la autoestima emerja en la conciencia.

«Colocar las bases» significa precisamente facilitar un proceso que evidentemente también presupone un trabajo personal en el que el yo asuma su realidad con seriedad. La vinculación interpersonal es un hecho antes que una elección. No es sólo que el ser humano «deba» respetar a los demás como fin sino que su propio ser está estructuralmente configurado así. No es posible valorarse a sí mismo adecuadamente sin reconocer de manera activa que los «otros-como-él» [4] piden ser apreciados también como personas y no como meros instrumentos.

Aunque parezca paradójico la potencialidad de la persona humana no se realiza al hacer una opción por el «yo», sino que el yo se confirma en su valor precisamente cuando opta por el «tú», es decir, por el valor del otro. En este sentido dice von Balthasar en varias de sus obras que la primera experiencia plena de lo real se suscita cuando el yo sale al encuentro del rostro y del abrazo de su madre [5] . «Yo soy yo», «yo soy alguien valioso». Esta realidad se fortalece y madura en la personalidad sólo a través del asombro, del estupor que me suscita el acontecimiento del «otro» en mi vida.

UN GESTO DEL YO POR EL TÚ

El compromiso con el yo a favor de la realidad es un gesto responsable cuando no se evade de la mirada del otro, de la palabra del otro, del desafío del valor del otro como obligación del yo [6] .

¿Con esto acaso no se corre el riesgo de valorar a todo y a todos salvo a sí mismo? ¿Mirar-me y valorar-me gracias al otro no me disuelve y me pierde? La respuesta a estas preguntas es un “no” si nos fijamos que para asumir con plena responsabilidad la vida de mi prójimo tengo que hacerlo desde un pronunciamiento firme sobre mi propio ser y valer. Dicho de otro modo: no puedo decir tú si considero al yo débil o vacío.

Toda responsabilidad es esencialmente un gesto del yo por el tú en el que ambos términos mutuamente se requieren. La magia está en descubrir que asumir al otro como responsabilidad me obliga implícitamente a recordar quién soy, me obliga a no caer en la funesta tentación del olvido.

EL SURGIMIENTO DEL «EGO»

Entonces, estimarme adecuadamente (autoestima) significa:

• Habituarme a apreciar el valor del otro como camino que me permite no olvidar el valor de mí mismo.

• Entender que sólo en el dar se justifica el poseer.

• Descubrir que hay más fuerza en amar que en creerse fuerte.

Estas tres afirmaciones pueden apreciarse en su verdad cuando son contrastadas con su modelo inverso: el ser humano que busca reencontrarse y revalorarse a través de sí mismo colocando a los demás en un plano secundario o negándolos como factores relevantes para la propia humanidad.

Esta es la figura «del hombre como «divo», que debe pretender imponer su soberanía en uno o varios campos de la realidad, entendida de manera fragmentaria» [7] . El «divo» es una caricatura de la autoestima, sin embargo, tiene una apariencia seductora: es altivo, aparentemente seguro de sí, avanza con aire de superioridad… pero en lo profundo lo corroe el virus de la envidia a uno y a otro, no ha aprendido a decir tú ya que el tú no es menos que el yo sino precisamente es «otro-como-yo».

La cultura de los «divos» lastima a las personas, en especial a los más débiles, pues los reduce a un designio de posesión y de uso. El «divo» puede ser filántropo: hace el bien pero sin ninguna clase de asombro por la existencia del otro. Su motivación reside en que legitima esta conducta de acuerdo a los cánones de la cultura del éxito individual. De esta manera el «divo» confunde y distorsiona el rostro último de nuestro yo.

UNA NUEVA VALORACIÓN DEL YO

Podemos concluir diciendo que la única manera de recuperar el rostro humano de la vida es precisamente a través de una nueva valoración del yo. El yo no puede ser más un individuo aislado. Tiene que recuperar su constitución referencial, es decir, abierta al misterio del otro. Es esta vía la que eventualmente puede mostrar un camino educativo que no sólo construya la personalidad sino que nos permita descubrir el significado definitivo de nuestra existencia en la amistad con una Persona que excepcionalmente nos muestre que alguien más allá de nosotros nos ha «estimado» primero haciéndonos ser lo que somos.

El ser humano se caracteriza por el respeto a sí mismo, por ponerse en los “zapatos psicológicos del otro”, por compartir la sonrisa, por mostrar ternura, por saber perdonar. Por eso y porque entendemos que junto al lenguaje y la percepción de trascendencia es el ámbito educativo, donde la persona puede formar y formarse en la dignidad humana y la comprensión de uno mismo, estimulando a los adolescentes a involucrarse en su propio proceso de desarrollo personal y social.



[1] Cf. L. GIUSSANI, El rostro del hombre, Encuentro, Madrid 1996.

[2] I. KANT, Fundamentación para una metafísica de las costumbres, Alianza, Madrid 2002, A 77.

[4] Cf. K. WOJTYLA, Persona e Atto, Rusconi Libri, Santarcangelo di Romagna 1999, Parte IV.

[5] Cf. H. U. VON BALTHASAR, Gloria, Encuentro, Madrid 1988, T. V, p.p. 565 y s.s.

[6] Cf. R. GUERRA LÓPEZ, Afirmar a la persona por sí misma, Comisión Nacional de los Derechos Humanos, México 2003.

[7] L. GIUSSANI, op. cit, p. 10.

lunes, 12 de abril de 2010

Empresa y Filosofía, Ayer y Hoy



por Marcelo Vázquez Avila


¿Qué son las organizaciones humanas, en su sentido más hondo? 
¿Qué puede aportarles la filosofía, esa ciencia, para algunos, oscura e incluso temible?





He aquí interrogantes, aparentemente sencillos, en los cuales el estudio de los fundamentos filosóficos puede ofrecernos cierta luz, digna de consideración. Porque el modo de actuar -sea o no una empresa- procede ante todo, de su ser y de un recto conocimiento del mismo y de sus causas. Sin embargo, este asunto constituye una tarea en relación con las organizaciones en general y las empresas en particular, todavía pendiente, cuyo deficitario estado actual conviene investigar un poco.

Un simple ejemplo podrá, tal vez, mostrarlo: si consultamos, hoy, los programas de estudio de la mayoría de las instituciones de educación empresarial como son las Escuelas de Negocio, apenas si registraremos en los mismos materias que nos proporcionen una formación humanística de cierta altura, y, aún menos, de carácter filosófico fundamental, salvo contadas excepciones.[1]

El positivismo y el utilitarismo: dueños de la visión moderna de la empresa

Acaso, una de las razones de lo anterior resida en que muchas organizaciones humanas, de nuestro tiempo, se han visto lamentablemente afectadas, desde mucho tiempo atrás, por determinados excesos de la filosofía positivista y el materialismo. Ello, en ocasiones, hasta un extremo brutal.[2] Algunas de las derivaciones menos afortunadas del “utilitarismo”, interpretado por desgracia a través de prismas muy defectuosos, y con frecuencia de acuerdo con sus lecturas más descarnadas, casi se han adueñado de la vida empresarial. Así, se ha promovido, en el conjunto de la sociedad, una forma de conocer y de actuar marcada, en exclusiva, por el puro “cálculo del interés”, algo profundamente contrario al auténtico ser del hombre, cuya racionalidad resulta mucho más rica, y que se integra en una personalidad dotada de muy diversos aspectos, como lo emocional, lo volitivo, lo vinculado a valores.[3]

El funcionalismo se ha apoderado, con demasiada frecuencia, de organizaciones de todo tamaño y sesgo, hasta conducir a muchas de ellas a una honda crisis institucional. La relación instrumental “sujeto-cosa” se ha convertido en un paradigma moderno de los vínculos humanos, y ha colonizado espacios de nuestro mundo –como el de la empresa- en los que su dominio genera una descarnada y abusiva “manipulación”. [4]

A este propósito, cabe aportar como ejemplo gráfico ilustrativo, centrado en el ámbito empresarial, y lleno de sentido crítico, las ya clásicas escenas inaugurales de la célebre obra cinematográfica “Tiempos modernos”. En ellas, Chaplin, con fino humor, denuncia -con el método de la reducción al absurdo- algunas lacras organizativas, en ocasiones demasiado frecuentes, como son la des-personalización o conversión del trabajador a un número y medio más, y los procedimientos de control abusivos, en aras de un supuesto incremento de la eficacia de los procesos de producción.[5]

¿Teorías organizativas, poco profundas?

La “teoría organizativa” ha parecido mostrarse, con harta frecuencia, ajena al hecho evidente del reduccionismo materialista. Ha escogido mirar hacia otro lado, ocupándose de aspectos de otro tenor, sin duda de menor calado, cual si ocultase cierta mala conciencia de un modo infantil, al distraer su atención hacia temas pretendidamente distintos. Éste es el fondo de la interpretación marxista, que primero denuncia ciertos excesos; pero que, a la postre, incurre en la propia trampa del mecanicismo y de la racionalidad técnica instrumental, camuflada en él de economicismo[6].

A pesar de ello, la teoría organizativa se ha enriquecido, en las últimas décadas, fundamentalmente, gracias a contribuciones originadas en los campos de la psicología y la sociología. Además, se ha extendido el cultivo de la llamada “ciencia de la administración”, que propone determinadas observaciones y técnicas para la dirección de las organizaciones.

Sin embargo, lo cierto es que muy poco se ha beneficiado aún de la tarea por indagar los verdaderos fundamentos humanísticos, los pilares más profundos, implícitos en la vida organizativa. Tampoco, se ha esforzado, como merece, por investigar de un modo verdaderamente humanista las raíces más hondas a las que responden las organizaciones.[7]

Al final, a menudo, la grandilocuente “ciencia de la administración”, o la administración y dirección de empresas y organizaciones, fija su interés, casi en exclusiva, en lo puramente medible o cuantificable, en lo susceptible de experimentación o previsión; y sospecha, escéptica, de todo lo espiritual e inmaterial. Este hecho incapacita, de manera básica, a tales enfoques para comprender con fecundidad el hermoso misterio de la libertad, de las relaciones interpersonales y de las mismas organizaciones humanas. En concreto, en su aplicación a las organizaciones y a la dirección de empresas, esta orientación se ha empeñado en mostrarse como un puro amasijo de recetas prácticas, que responden en su raíz, a menudo, a una exageración crasa del pragmatismo, en sus versiones más burdas[8].

*Un ejemplo práctico puede aclarar este hecho: si consultamos los manuales de dirección, e incluso los libros sobre administración de empresas, constataremos que abunda en ellos la mera casuística, se exponen casos concretos y experiencias, anécdotas empresariales, pero raramente se profundiza en las causas y sentido de los acontecimientos, ni se reflexiona sobre las consecuencias futuras. Como mucho, se llega a elaborar tales hechos mediante una visión sistémica, gestáltica o estructuralista, que pretende ofrecernos una administración supuestamente “científica” de las organizaciones. Con el respeto debido a sus contribuciones más positivas, cabe señalar que Drucker[9] puede constituir hoy, un exponente de estos extremos, como en realidad lo fueron, ya en su día, entre otros muchos, Taylor o Fayol[11].

Una alternativa: reflexionar con rigor, en la empresa.

A pesar de ello, existe una reflexión rigurosa, de tenor humanista, sobre los grupos y sus dinamismos propios. Esto, desde antiguo, y con una fecundidad inmensa, como nos demuestran Platón o Aristóteles, entre otros muchos autores. Por supuesto, reconocer tan excelsa y extensa tradición no debe suponer óbice alguno a la hora de agradecer los meritorios ensayos que, también, se vienen realizando en nuestro tiempo y contexto, según su valía.[12] Sin duda, todo este rico caudal de conocimiento filosófico, de hoy y de ayer, puede inspirar, desde su núcleo o matriz, las restantes áreas del saber organizativo. Por ello, ha de verse redescubierto y desarrollado, en nuestra época, con auténtica pujanza y rigor, a fin de hacer fructificar, desde lo más profundo, a las organizaciones actuales. Su capacidad de ofrecernos una síntesis global, honda y crítica de la realidad, cooperará a integrar cualquier otro saber pertinente, sobre las instituciones, de una forma armónica. Hemos de preguntarnos, en fin, qué puede decirnos de nuestras organizaciones la antropología filosófica, y cómo, acaso, ha de llegar a ayudarnos con respecto a ellas. Frente a quienes pretenden relegarla al denostado nimbo de lo puramente teórico, sospechando de su carácter teorético o especulativo[13], creo que merece ser considerada, en este preciso terreno.

ORGANIZARSE CON FILOSOFÍA.

Si la filosofía tiene verdadero valor, en este campo, debe contribuir a generar organizaciones mejores, y a desarrollarlas, de la manera más enriquecedora posible para los seres humanos. Ahora bien, esto exige el que no se desdeñe lo más granado de su propia tradición, y, a la vez, el que no se excluyan aspectos de ella injustamente; pero –ante todo- el que no dejemos de esforzarnos todos en promover con creatividad este patrimonio, de manera continua.

Sobre esto, pienso que nuestras organizaciones fundamentalmente, tienen que esforzarse por “filosofar”, es decir reflexionar de una forma profunda. Porque la filosofía, en cuanto tal, no se aprende o enseña; como repetía Kant, lo que se enseña es “a filosofar”, y, al ejercerse por parte de los sujetos esta actividad, dicho ejercicio personal reporta un considerable fruto.

Lo cierto es que no basta con saber filosofía, hay que saber formar en ella, y saber aplicarla a las organizaciones…

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[1] Esta deficiencia, en la cultura organizativa actual y en la formación, ha sido denunciada por numerosos expertos en la capacitación empresarial. Por ejemplo, Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Humano en la organización, de Stanford (14ª ed. del Simposio internacional “Ética, Empresa y Sociedad”, IESE, 18-19 de mayo, 2006). También, ha consagrado a ello fecundos esfuerzos, en España, don Santiago García Echevarría quien ha introducido, por ejemplo, la enseñanza de la “Ética empresarial” en la formación prestada por la universidad pública española, en concreto en la Univ. de Alcalá de Henares. Cf., a modo de muestra, su obra: La dirección corporativa de los Recursos humanos (1997).


[2] Así lo denuncia, entre otros, el estudio: La empresa entre el taylorismo y el humanismo técnico, VV. AA. (1993).


[3] Como eficaz contraste a las limitaciones de una antropología parcial, cf. Burgos, J. M. (2003)


[4] Cf. López Quintás, A. (1988).


[5] “Modern Times”, Charles Chaplin-United Artists Productions, (1936).


[6] Esto, incluso en sus versiones más sofisticadas, como la escuela de Frankfurt, y autores como Adorno, Marcuse, Horkheimer; o en singularidades como las de Benjamin o Gramsci; o en epígonos, pretendidamente postmetafísicos, de su materialismo crítico, como J. Lacan, W. Reich, M. Foucault, C. Lévi-Strauss, etc.


[7] Por ello, el Instituto de Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, supone una rara excepción, digna de mención, en este sentido.


[8] A menudo, estas lecturas proceden de versiones de lo práctico muy sesgadas, que, desde luego, no aciertan a recoger el fruto de la mejor tradición filosófica en torno a lo mismo, como la aristotélica o las aportaciones positivas de ciertos elementos del pragmatismo moderno. Un ejemplo de interpretación que sí se esfuerza con eficacia por rescatar algunos de los aspectos más fecundos en este campo, puede encontrarse en: “Ser de verdad pragmáticos”, Fontrodona, J. (2000).


[9] Drucker, P. F. (1992).


[11] Merrill, H. F. (1971).


[12] Una muestra de ello, por ejemplo, nos ofrecen los sugerentes trabajos recopilados en la obra: Ética, Economía y Dirección. EBEN-España. V Conferencia anual, Instituto Empresa y Humanismo, nº 40. VV. AA. (1997).


[13] Este rechazo de lo teórico, en parte del mundo desarrollado, fue denunciado acertadamente por Husserl, largo tiempo atrás. Cf. el compendio recopilatorio: La crisis de las ciencias europeas y la fenomenología transcendental, Husserl, E. (1991).

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